Ledelse opad - styregruppen: Projektledelse har mange ansigter. Over for styregruppen har du mindst tre slags hatte, som du skal skifte mellem, fordi de kan være vanskelige at have på samtidig: Realist: Hvis du som projektleder forventer, at realismen kommer fra styregruppen, så kan du nemt komme galt af sted. Din opgave som projektleder er at sikre en konstant balance mellem de tre klassiske komponenter i projekt-trekanten: leverance, tid og ressourcer. Uden balance har du en 'mission impossible', og det er hverken du eller styregruppen tjent med. Projektekspert: Som projektleder er du eksperten, der har den største indsigt i projektet og dets behov. Selvom du kender projektet bedst, kan det være svært at sige fra og til over for styregruppen. Det kræver træning at sige 'nej' opad i systemet. Det kan også være svært at stille krav til styregruppen. Begge ting er dog ofte nødvendige. Forhandler: Uanset hvor godt du har estimeret projektets forventede varighed og ressourcer, vil det ofte blot blive betragtet som et forhandlingsudspil af styregruppens medlemmer. Rollen som forhandler af projektets vilkår er en kompetence, du skal demonstrere igen og igen. Mestrer du ikke denne rolle, kan du risikere at skabe dårlige arbejdsvilkår for dit team.

Ledelse nedad - teamet: Stillet over for teamet vil du som projektleder opleve mange forskellige situationer, der kræver meget forskellige hatte for at få teamet til at performe godt. Typisk foretrækker projektledere at indtage den rolle over for teamet, der falder dem mest naturligt. Det er dog ikke den bedste løsning. Stil i stedet dig selv spørgsmålet: Hvilken rolle har teamet mest brug for, at jeg indtager nu? Det er bedre at lede ud fra teamets behov end at lede, som du intuitivt selv føler for. Teamet skændes: Vær den voksne, der løfter dig op i helikopteren og skaber et distanceret overblik. Teamet er rådvildt: Vær fyrtårnet, der lyser op og sørger for, at alle kan observere retningen. Teamet består af nye projektdeltagere: Vær kommandanten, der sætter retningen og skaber klarhed. Teamet består af trænede projektdeltagere: Vær fluen på væggen, der lader teamets selvstændighed udfolde sig. Teamet er træt og måske modløst: Vær motivatoren, der bruger en positiv attitude til at skabe god energi. Teamet står over for nye opgaver og snubler i snørebåndet: Vær den rolige coach, der udvikler teamets kompetencer. Teamet har deltagere på kort visit i projektet: Vær den gode vært, der får gæsterne til at føle sig velkomne. Teamet sidder fast i processen og snakker om skyld samt bagudrettede årsagsforklaringer: Vær den positive indpisker, der sætter skub i aktiviteterne ved at fokusere på mål og løsninger. Teamet oplever konfliktende interesser: Vær mægleren, der får parterne til at mødes.

Ledelse indad - Selvledelse: Der er ingen tvivl om, at projektleder rollen indebærer en høj grad af ledelse af andre mennesker. Med alle rollerne, du som projektleder må påtage dig for projektets skyld, må du endelig ikke glemme dig selv. Selvledelse er en vigtig rolle, der gør, at du som projektleder kontinuerligt udvikles og kan holde i mange år. Hvad er din rolle? Beskytterender varetager dine egne interesser og egen velbefindende som projektleder. Der er desværre ofte ingen andre, der gør det! Træneren og selvcoachender kæmper for din egen udviklingsvej og finder midler, der gør det muligt at betræde den.

Ledelse udad - interessenter Håndtering af interessenterne handler om rettidig involvering, opnåelse af forståelse for formålet og ikke mindst accept af løsningen. Man kan kendetegne rollen som en slags dirigent af informationsstrømmen. Det handler i høj grad om at komme rundt til mange og tage dialogen i god tid. Afsæt rigeligt tid og regn gerne med, at du som projektleder skal slide et par sko pr. projekt. Rollen som dirigent af informationsstrømmen spænder vidt: Journalisten, der forstår at udspørge og undersøge, hvordan sagen opfattes hos de forskellige parter, der påvirkes af projektet. Snushanen, der opsnapper korridor snakken, inden den udvikler sig til rygtedannelse, der skader projektets omdømme. Politikeren, der forstår spillets regler og kan fremstille sagen gunstigt til projektets fordel, så der kan mobiliseres en magtkoalition om nødvendigt. Sælgeren, der formår at sikre 'buy-in' fra interessenterne på fordelene såvel som ulemperne, der følger med projektet og projektets resultater. Markedsføringskonsulenten, der sikrer, at projektet gøres synligt i bevidstheden hos interessenterne og særligt hos kommende brugere samt aftagere af projektets resultat.

Ledelse fremad - fremtiden Som projektleder vil du blive påkrævet forskellige roller i din håndtering af fremtiden: Spåkone: Det er urimeligt, når andre bruger bakspejlets iskolde klarsyn til at bebrejde, hvad du som projektleder ikke har taget højde for. Desværre sker det ofte.Som projektleder forventes du at være spåkonen, der kan planlægge i forhold til ukendte hændelser i fremtiden. Da spådom ikke er mulig, må du i stedet være god til at formidle antagelser og forudsætninger. General: Som projektleder skal du kunne føre tropperne sikkert fra den ene milepæl til den næste på en udfordrende slagmark. For at dette skal kunne lykkes, skal du kunne se et godt stykke ind i fremtiden, så det både er milepælen i morgen og i næste måned, der får opmærksomhed. Historiefortæller: Hvis holdet skal slås for projektets sag, skal sagen fortælles som en inspirerende historie med en appellerende fremtid, der gør alle anstrengelserne udholdelige. Som historiefortæller skal du kunne trække på gode metaforer, tegne det store billede og samtidig finde den personlige vinkel, der giver historien liv.

Ledelse bagud - fortiden Som projektleder vil du blive påkrævet forskellige roller i din håndtering af fortiden: Bogholder: Som projektleder indtager du rollen som bogholder, der med stor præcision skal kunne redegøre for projektets anvendelse af de midler og ressourcer, der er blevet tildelt. Som bogholder skal du tælle, hvad tælles kan. Historiker: Som projektets historiker skal du ikke alene kunne dokumentere de leverancer og resultater, der er blevet leveret. Du skal også kunne forklare de forskellige sving, som projektet har taget i forløbet. Samtidig skal du kunne redegøre for de ændringer, der er foretaget undervejs, som forhåbentlig er dokumenteret behørigt i projektets ændringslog. Dommer: Når det uventede indtræffer, så koster det ofte tid og/eller penge. Men hvem skal bøde? Det er her, rollen som dommer kommer ind, fordi du skal komme med en saglig begrundelse baseret på fortidige forløb. Hvem tog risikoen? Var det styregruppen, klienten eller projektgruppen selv? Hvis det fremgår af projektets risikolog, så bliver dommerrollen lettere.