Jeg arbejder med kvalitetsstyring i en virksomhed, som vil implementere 5 S(japansk filosofi).
Den afdeling jeg er ansat i, omfatter både kontormiljøer og maskinværksted.
Jeg har set 5 S i kontorområder andre steder, men 5 S i værksteder....
Der er jeg blank, hvis der ses bort fra Bruce i Toyotaværkstedet.
Jeg savner lidt input og eksempler fra virksomheder hvor det fungere i praksis. Et virksomhedsbesøg vil måske også kunne "omvende" de garvede medarbejdere i værkstedet?
Jeg tror ,som jeg lidt senere skriver om, ikke på at man kan omvende "garvede" medarbejdere.
Hvis man skal indføre japanske produktionsfilosofier i produktionsområder, vil jeg mene at den der skal gennemføre det, har en faglig håndværksbaggrund som basis, for den senere teoretiske, som omfatter den produktion der skal "ensrettes". For det er muligt at skyde sig selv i foden hvis man ikke ved hvad der er væsentligt og uvæsentligt for manden på gulvet. Er man ikke en sådan person med den indsigt, bør der antages en der har.
I virksomheder, hvor der er et eneste produkt der der skal serviceres med delprodukter, kan en sådan organisationsform lade sig gøre.
I Velux er det vinduer, hos Grundfoss er det pumper, hos Fritz Hansen er det skalstole, hos Foss er det mælke og fødevareanalyse apparater. Fritz Hansen har gennemført et Lean projekt og det samme har Foss.
Man skal være opmærksom på, at de kreative håndværkere forlader virksomheder, der bliver for "japanske" hvis lønnen ikke kommer til at ligge betragteligt over gennemsnittet.
I virksomheder hvor der ikke er en ensartet belastning af maskiner og medarbejdere, hvor det forventes at hver eneste medarbejder kan køre med alle typer maskiner, mener jeg ikke Lean giver mening.
Den slags produktioner kræver personer der simpelthen ikke kan forstå, at der er nogen der gider lave masseproduktion og at køre med CNC maskiner.
De opfatter CNC som nogle fantastiske maskiner som det er, for at blive i gulvjargonen,røvkedelige at betjene.
De har også en intelligent anarkistisk mistro til alle administrative elementer. Som man som leder skal være forsigtig med at udfordre denne anarkisme.
Der næppe nogen leder, der ikke har set resultatet af, at arbejde er udført præcist efter regler ordrer og tegninger.
Man skal ret faktisk bruge ret meget tid på at analysere om man rent faktisk har fordel af og interesse i at gennemføre en sådan proces.
Selverkendelse er det vanskeligste for alle mennesker og ledelser i firmaer er ikke undtaget.
