'Styrketræning' gav Novo Nordisk-ledere ny energi og engagement

Fokus på styrkebaseret ledelse skabte ny energi i Novo Nordisks kvalitetsafdeling og sendte ledernes engagement målbart i vejret.

Skønt ledergruppen i Novo Nordisk kvalitetsafdeling i Hillerød scorede et fornemt 4,73 ud af 5 i virksomhedens engagementsmåling i 2009, fornemmede Corporate Vice President Carsten Filtenborg, at de enkelte ledere besad evner, som ikke fik lov at folde sig ud. Der var med andre ord plads til forbedringer, selv om ingen kunne pege fingre ad præstationen.

»Jeg er en kende 'competitive' anlagt, så jeg sagde til folk, at vi skal være den bedste ledergruppe i Novo Nordisk. Det var selvfølgelig lidt kækt, for der er mange velfungerende ledergrupper, men jeg ville gerne afdække, hvordan vi kunne blive bedre til at arbejde på tværs,« siger Carsten Filtenborg.

Som middel til at gøre ledergruppen endnu bedre valgte Carsten Filtenborg et forløb, der tog udgangspunkt i styrkebaseret ledelse. Målet om at blive 'den bedste ledergruppe' var med Carsten Filtenborgs egne ord 'lidt fluffy'. Hvad ville det i grunden sige?

Skjulte styrker blev afdækket og kom i spil, da Corporate Vice President Carsten Filtenborg sammen med sin ledergruppe i kvalitetsafdelingen hos Novo Nordisk i Hillerød gik i gang med et forløb med styrkebaseret ledelse. Det gav energi, begejstring og højnede en i forvejen ganske pæn måling af ledergruppens engagement. (Foto: Das Büro)

»Egentlig handlede det jo om at få mere og bedre engagement i gruppen,« siger han.

Første skridt på vejen til styrkebaseret ledelse er at fokusere på egne, ledergruppens og organisationens styrker. Inden ledergruppen fik hul på den styrkebaserede tilgang havde ledermøderne en tendens til at handle om de aktuelle driftsproblemer:

»Det drænede mødet for energi, at vi tog udgangspunkt i problemer i stedet for at fokusere på muligheder.«

Løsningen var selvfølgelig ikke at ignorere problemerne, men i stedet tog den enkelte leder de almindelige driftsproblemer op på rette tid og sted, for eksempel på daglige driftsmøder.

Energi af dialog

Alle lederne førte i en periode en såkaldt styrkedagbog, hvor de hver dag noterede, hvad der gav energi og engagement:

»Jeg havde måske nok en fornemmelse af, hvad der gav mig energi, men dagbogen var med til at give en erkendelse af, at det virkelig er sådan, det hænger sammen,« siger Carsten Filtenborg.

Som civilingeniør er han vant til og kan godt lide at arbejde analytisk, hvilket styrkedagbogen også viste. Han understreger, at hele processen med styrkebaseret ledelse var meget konkret:

»Selv om vi har givet feedback på hinandens styrker, så har vi ikke siddet i rundkreds. Det hele var meget datadrevet og analytisk. Vores udgangspunkt var jo også, at vi havde en høj score, som vi gerne ville hæve og derfor satte vi en proces i gang, som vi sluttede af med en ny måling,« siger han.

Styrkedagbogen afslørede også en anden styrke, som Carsten Filtenborg ikke havde været bevidst om:

»Jeg fandt ud af, at jeg får energi af at være i dialog med folk, hjælpe og give gode råd.«

Erkendelsen betyder, at han i dag forbereder sig på en anden måde, når han skal lave oplæg. I stedet for at forberede omfangsrige powerpoint-præsentationer tager han i højere grad en improviseret snak, hvor han inddrager folk:

»Selvfølgelig tænker jeg over, hvad jeg vil sige, men jeg ekstemporerer langt mere, så det er blevet mere afslappet,« siger han.

En flok ambassadører

Samarbejdet i ledergruppen blev både langt bedre og mere hyppigt, da lederne fik sat ord på hinandens styrker.

»I og med at vi ved, hvad vi er gode til, kan vi bruge hinanden mere. Hvis en af os skal have løst en konflikt, kan han tage fat i den kollega, der er god til det,« siger Carsten Filtenborg.

I forhold til resten af organisationen har det også haft en brugbar virkning, mener Carsten Filtenborg, fordi han er bevidst om, at for eksempel en ny strategi, der tilgodeser alles styrker, har langt større chance for at blive en succes.

»Hvis jeg sikrer, at alle styrker kommer i spil, så føler alle sig som en del af løsningen. Det giver mere begejstring, fordi alle er enige og derfor taler lige begejstret for den.«

Kvalitetsafdelingen er siden blevet omorganiseret, og det betyder, at ledergruppen nu er ændret. Carsten Filtenborg er selv rykket et trin op fra Vice President til Corporate Vice President. Den styrkebaserede ledelse har han dog ikke efterladt på det foregående ledelsestrin.

For selv om målet var 'lidt kækt', så endte ledergruppen med et endnu højere udslag ved næste engagementsmåling: 4,87.

»Det var fedt - også selv om man måske kan finde enkelte ledergrupper, der ligger højere.«

Da ledergruppen nu er spredt rundt i organisationen, er det umuligt at se, om de holder niveauet. Til gengæld kan de gøre gavn på anden vis:

»Jeg ved, at de arbejder med det i dag. På den måde er de blevet ambassadører for den styrkebaserede ledelse, så vi har startet noget, der vil vokse.«

Kommentarer (0)