23,2 millimeter. Så lille er det høreapparat, som Carsten Trygve Bøgh viser frem på spidsen af sin pegefinger, da Ingeniøren møder ham i Oticons hovedkvarter lidt uden for København. Intiga er navnet. En lille undseelig størrelse, der imidlertid har krævet alt andet end små undseelige ideer. Tværtimod.

De seneste tre år har 120 udviklingsingeniører skullet flytte de teknologiske grænser for at komme frem til verdens mindste og mest brugervenlige høreapparat. En proces, der har fordret en ny og stram innovationsproces hos den danske høreapparatgigant. Væk med de store tværfaglige udviklingsteam og ind med små eliteenheder af specialister.

»Teknologien er blevet så avanceret, at vi har måttet tænke radikalt anderledes for at kunne rykke os teknologisk. Der er ikke plads til fri leg mere. Vi vil have, at ingeniørerne udvikler på en helt bestemt måde,« siger Carsten Trygve Bøgh.

Tidligere sad små fraktioner af specialister i en tværfaglig projektgruppe bestående af blandt andre elektronikingeniører inden for tekniske settings, elektroakustik, Integrated Circuit (IC) samt audiologer og teknikere fra prototypefremstilling. I gruppen blev faglige udfordringer vendt og diskuteret, men erfaringen var, at tværfagligheden ofte forsinkede processen, fordi alle kunne stille spørgsmål til alles arbejde, og det hæmmede fremdriften.

»Der gik til tider for meget konsensussnak i den, og vi fik ikke presset hinanden hårdt nok rent fagligt inden for de enkelte specialområder. Hvis vi ikke havde ændret vores processer, havde vi ikke kunnet skabe så lille et høreapparat,« siger Carsten Trygve Bøgh.

Han sammenligner processen bag et høreapparat med udviklingen af en Airbus A380. Det ville være utænkeligt at sætte hundredvis af flyingeniører sammen og bede dem udvikle verdens største passagerfly. Dertil er teknologien alt for kompliceret. Det samme gælder for et topmoderne høreapparat.

»Fællesnævneren bliver for lav, hvis alle skal være enige,« siger Carsten Trygve Bøgh.

Skarpere succeskriterier

I stedet for tværfaglige team arbejder udviklerne i dag i små, specialiserede team, der giver den enkelte udvikler bedre mulighed for fordybelse. Hvert enkelt team har fået leveranceansvar, og for mekanikingeniør Bo Skjoldborg har det haft stor betydning.

»I dag er mine succeskriterier meget skarpere. Hvis jeg ikke leverer, ved jeg, at næste led af udviklere går i stå. 'Kunden' til min leverance sidder på den anden side af bordet, så kvaliteten skal være i orden,« siger Bo Skjoldborg.

Han forklarer, at der før i tiden var tilfælde, hvor ingeniørerne kun udviklede 80 procent af leverancen færdig, før den overgik til produktionslinjen. De resterende 20 procent af udviklingen foregik sideløbende med produktionen. I dag er kravspecifikationerne langt tydeligere, og der er højere forventninger til færdiggørelsen af den enkelte udviklers arbejde. Den øgede bevidsthed om ansvar, specifikation og afleveringstider blandt alle medarbejdere i udviklingsprocessen har øget det generelle tempo, så det for eksempel i dag kun tager en uge at få leveret en prototype, mens det tidligere tog to uger.

På trods af de stigende krav ser Bo Skjoldborg den nye struktur som en fordel:

»Jeg kan i højere grad se resultatet af mit arbejde og synliggøre min værdi,« siger han.

Den nye måde at organisere udviklingsprocessen på forudsætter en højere grad af kommunikation mellem de enkelte udviklere. Og på det punkt er udviklerne ifølge Bo Skjoldborg blevet hjulpet godt på vej af hovedkvarterets indretning. Her er det nærmest umuligt ikke at støde ind i sine kolleger flere gange om dagen. I midten af bygningen har udviklerne hver deres åbne laboratorium med spændingsgeneratorer og oscilloskoper. I stuen afprøver audiologerne apparaterne i de store lydstudier, og i bunden af bygningen holder prototypefremstillingen til med deres plaststøbemaskiner.

»Det er gået op for os undervejs, at den nye organisering med specialteams forudsætter, at vi alle holder hinanden opdateret løbende. Når min leverance skal kunne overtages af andre, skal jeg formulere mig i et ekstra klart sprog, så de kan forstå, hvad jeg har lavet,« siger Bo Skjoldborg.

'Det usynlige høreapparat'

Sent i projektet gik det op for Oticons udviklingsteam, at det fremstillede høreapparat ikke levede op til kravene om at være 'usynligt' bag øret. For at få den rette lyd måtte brugerne sætte apparatet så højt op på øret, at det kunne ses.

Konsekvensen var, at udviklerne måtte tilbage til laboratorierne og udvikle en mere bønneformet model.

»Vi fik lige pulsen op i et par timer, og i ugerne efter indførte vi daglige morgenmøder for at kunne briefe hinanden. Det var mange menneskers arbejde i rigtig lang tid, der skulle ændres.« siger Bo Skjoldborg.

Når det lykkedes at ændre apparatet på rekordtid, skyldtes det i følge Bo Skjoldborg, at i den nye organisationsform er kommunikationsvejene blevet kortere, og dermed kunne der træffes hurtige beslutninger.

Udfordringen ved den nye, stramme struktur har været at undgå, at de nye processer blev opfattet som rigide af medarbejderne. Hvis folk føler sig sat i for snæver en ramme, går det ud over kreativiteten, mener Carsten Trygve Bøgh. Han har derfor undervejs sorteret i processerne. Blandt andet har det vist sig, at der ikke er brug for så mange opfølgende kontrolmøder, da de enkelte medarbejdere i højere grad tager ansvar for egen leverance.

»Vi indfører processer for at kunne flytte os hurtigere - hvis de ikke flytter os, skal de ikke være her,« siger Carsten Trygve Bøgh, der regner med, at Oticon vil strukturere innovationsprocessen yderligere og udbrede den til andre udviklingsprojekter.