Projektledere arbejder ofte for usystematisk med at måle den langsigtede effekt af deres projekt. For én ting er at udvikle et nyt it-system. En langt større udfordring kan det være at sikre sig, at systemet kan bruges, og at brugerne anvender det korrekt.

Når mange projektledere har svært ved at holde fokus på den langsigtede nytteværdi, skyldes det blandt andet, at de savner redskaber til at lede projektet frem mod de overordnede mål.

Sådan lyder en af konklusionerne i et nyt studie blandt fem store danske virksomheder, der alle længe har arbejdet aktivt på at udvikle medarbejdernes projektkompetencer, og som tilsammen kører over 900 projekter med sammenlagt 250 projektledere.

Mangler måleprocedurer

Undersøgelsens resultater er kendetegnende for mange danske virksomheder, mener forskerne bag, professor i projektledelse på SDU, Pernille Eskerod og civilingeniør Eva Riis.

»Selv om mange virksomheder de seneste år er blevet mere fokuseret på forretningssiden af projektledelse, er der stadig mange, der kæmper med at skabe procedurer, der kan sikre, at projektet opnår den forventede nytteeffekt. Det er vanskeligt, for de gængse projektledelsesværktøjer som for eksempel risk-management og budgetstyring sikrer kun projektets konkrete mål, men ikke automatisk den længerevarende værdi,« siger Pernille Eskerod.

Kun én af de fem virksomheder i undersøgelsen arbejdede eksplicit med at spore nytteværdien af deres projekter, og hovedparten af virksomhederne sagde, at de burde være bedre til at måle og følge op på, om deres projekter opnår den forventede effekt.

Ifølge Pernille Eskerod skyldes det til dels, at det ofte er vanskeligt at kvantificere nytteværdien, og dels at brugerne, som skal have nytte af projektet, ikke involveres tilstrækkeligt.

»Projektlederne bør sammen med basisorganisationen forsøge at gøre projektets værdi så håndgribeligt som muligt ved at definere formål og måleindikatorer allerede i projektets opstartsfase. Hvis ikke stiger risikoen for, at projektet udvikler sig i unødvendige retninger, der ikke tilfører egentlig værdi, og som gør det vanskeligt at overholde budget og tidsplan,« forklarer Pernille Eskerod.

En af de virksomheder, der har arbejdet systematisk med at sikre projekternes længerevarende værdi, er KMD, der i en årrække har baseret sine projekter på Prince 2-modellen. I denne model bruges projektets business case som et parameter i styringen af projektet, forklarer projektchef Allan Börger.

»Har vi en kunde, der ønsker et nyt it-system for at kunne effektivisere deres arbejdsgange, holder vi os det overordnede formål for øje ved hvert enkelt beslutningspunkt, så når vi udvikler de enkelte it-applikationer, vejer vi omkostningen op mod, hvor meget det ændrer arbejdsgangen,« siger Allan Börger.

Kunden i kontrol

I overensstemmelse med Prince 2-modellen sidder kunden altid som styregruppeformand og har dermed den øverste kontrol over projektet. Kunden kan altså holde øje med, om KMD som projektleder træffer de rigtige beslutninger i forhold til at opnå de ønskede langtidseffekter. Desuden arbejder KMD systematisk med at forankre projektet hos kunden for at sikre kvaliteten.

»Vi overdrager ansvaret for projektet til udvalgte medarbejdere hos kunden, når projektet afsluttes. De skal blandt andet vide, hvilke parametre de kan måle på, for at holde øje med om projektet har den forventede nytteværdi også på længere sigt,« siger Allan Börger.

FAKTA: Sådan sikrer du nytteværdien af dit projekt

• Diskuter formål og delformål i startfasen og udarbejd eventuelt en businesscase

• Opstil formålene i projektbeskrivelsen på følgende dimensioner P(person)S(system)O(organisation). For eksempel skal projektlederen for udviklingen af et nyt it-system både fokusere på den tekniske udvikling af systemet (S) og samtidig overveje, om der er behov for efteruddannelse for at ændre brugerens adfærd (P) samt sørge for, at der er udpeget ansvarlige for driften, som kan overtage systemet og sikre, at den ønskede værdi opnås (O).

• Inddrag basisorganisationen for eksempel de medarbejdere eller kunder, der skal have gavn af projektet.

• Opstil indikatorer for to typer projektsucces: 1. Hvad er det overordnede formål med projektet, og hvilken værdi skal projektet tilføre virksomheden? 2. Hvad er projektmålene med hensyn til tid, budget og specifikationer?

Kilde: Pernille Eskerod og Erling S. Andersen