Projektdirektør i Rambøll Søren Brøndum blev en smule skeptisk, da han første gang hørte, at hans arbejdsplads ville 'skærpe performancekulturen i projektledelse':

»Min første tanke var: 'Skal vi nu have amerikanske tilstande - og hvad hvis man har et projekt med umulige kunder?'. Men det var den hurtige leverpostejholdning, for nok lyder performancekultur lidt højtravende, men det handler jo om at ville gøre det bedst muligt - om, at man ikke bare kan blive projektleder uden videre,« siger Søren Brøndum, som har 15 års erfaring med ledelse af projekter og er fagchef for projektledelse i Rambøll .

Skærpelsen af præstationskravene er hægtet sammen med en såkaldt performanceskala, som blev taget i brug efter nytår, og som alle Rambøll Danmarks 570 projektledere skal vurderes efter. Skalaen vurderer medarbejderne på syv områder og måler dem i forhold til seks udviklingstrin, forklarer Poul Hededal, direktør for viden og innovation i Rambøll Danmark.

»Der er succession i det, så du er nødt til at kunne både det basale og det innovative, når du er på det højeste trin,« siger han.

Først skal man lære at drible

Det betyder dog ikke, at anciennitet og projektstørrelse afgør, hvor på præstationsskalaen en projektleder befinder sig, understreger Poul Hededal:

»Vi har medarbejdere, der i mange år har arbejdet med små projekter, og som formår at skabe merværdi i projekter, ligesom en nyudpeget projektleder sagtens kan performe ud over det basale niveau. Samtidig scorer én måske højt inden for 'planlægning og styring', mens han er knap så god inden for området 'teamwork'. Den viden om hver enkelt projektleder gør det nemmere at sætte et hold, så alle kompetencer kommer med.«

Poul Hededal beskriver den såkaldte performanceskala som en referenceramme, så den enkelte projektleder kan se, hvor der er plads til forbedringer:

»I sportens verden skal du på basisniveau kunne drible og løbe hurtigt, og så kan du udvikle dig til at bruge begge ben til at skyde med. På samme måde har vi med det her værktøj skabt en ramme, som ledere og medarbejdere kan tale sammen ud fra, for hvis der er et gab mellem deres egen og vores forståelse af deres performance, har vi noget at forholde os til,« siger Poul Hededal.

Projektchef Thomas Brink Laursen, Rambøll Telecom, har fem års erfaring med projektarbejde, heraf et som projektchef. Han ser det nye præstationsmålingsværktøj som en støtte:

»Projektledelse er et lidt diffust begreb, men med hjælp fra værktøjet kan jeg få en fornemmelse af, hvilke områder der er vigtige. Det kan hjælpe til at fokusere rigtigt.«

Søren Brøndum, der har været med til at udvikle konceptet, ser det også som hjælp til dem, der ikke scorer højt i målingen:

»Værktøjet skal støtte, men skal også si nogle fra, for hvis de egentlig ikke gider være projektleder, så dør de i den rolle,« konstaterer han.

Udgangspunkt for diskussion

Som led i lancering af værktøjet skal alle projektledere igennem en såkaldt 'mappingproces', hvor deres ledere er inde og vurdere, om de lever op til kravene. Det har betydet, at cirka ti procent af projektlederne har fået andre opgaver, fortæller Poul Hededal.

»Vi var bekymrede for, hvordan medarbejderne ville reagere, og forsøgte at klæde afdelingslederne på til at vurdere projektledere. Organisationen er jo ikke rutineret i performancesamtalen, som er subjektiv og personlig, men det er gået over al forventning,« konstaterer han.

Poul Hededal er således meget tilfreds med udrulningen af projektlederprogrammet. Han er overbevist om, at hans fornemmelse holder stik og ikke skyldes, at eventuelle kritiske røster er gået topledelsens øre forbi:

»Nu er Rambøll jo ikke kendt for, at folk lader hierarki og kommandoveje stå i vejen. Der er jo heller ingen, som er blevet fyret. Og nogle synes måske endda, at det var en lettelse at slippe for projektlederansvar og i stedet kunne koncentrere sig om det faglige.«

Både Søren Brøndum og Thomas Brink Laursen opfatter det da også som positivt, at deres evner som projektleder nu skal holdes op imod en præstationsskala:

»På den måde er der noget at diskutere ud fra. Hvis jeg selv synes, jeg ligger et sted på skalaen, og min chef mener, at jeg ligger et andet sted,« siger Søren Brøndum, og Thomas Brink Laursen supplerer:

»Jeg ser det som støtte. Du vil jo altid blive målt og vejet, men her får du at vide præcist, hvor chefen mener, du ligger. Ellers kan det nemt blive meget 'fluffy'.«

Søren Brøndum mener, at det er en stor fordel for projektdeltagerne, at der nu er en fast definition af, hvad der forventes af deres projektleder:

»Før hev projektlederen bare sin egen metode op af skuffen, og så var det den, der gjaldt. Så det må være en fordel, at det nu er det samme i alle projekter,« siger han.

Det gælder også for projektlederen, ikke mindst den relativt unge og mindre erfarne, forklarer Thomas Brink Laursen:

»Det er rart, at alle arbejder efter samme retningslinjer, og at de også følges i de interne 'action-learning'-kurser, hvor vi kan prøve det af.«