Der er dømt hurtige sceneskift for den moderne projektleder. Det ene øjeblik skal han op på ølkassen og levere en brandtale for projektmedarbejderne.

I næste sekund skal han tilbage i kontorhulen og nørkle med tallene for at få budgetterne til at hænge sammen. Og når han møder op til styregruppemødet næste dag, skal han finde sin indre fremtidsforsker frem og nøgternt fremlægge projektets fremtidsprognoser.

Sælger, talknuser, spåkone. Kært barn har mange navne - også når det gælder projektledere. Sådan lyder erfaringen fra civilingeniør og projektledelseskonsulent Mogens Mikkelsen fra Mannaz.

»Når projekterne vokser og bliver mere komplicerede, skal den moderne projektleder optræde i langt flere roller end tidligere. Han skal kunne hoppe ind og ud af rollerne uden besvær, og det kræver en vis øvelse,« siger Mogens Mikkelsen.

Kompleksiteten skyldes, at projekter i dag har flere snitflader end førhen: Antallet af underleverandører er steget, i takt med at produkterne bliver mere sofistikerede. Produkter skal desuden ofte godkendes i flere instanser, og det øger antallet af interessenter, der skal inddrages i processen, forklarer Mogens Mikkelsen.

Konsekvensen er, at projektlederen skal kommunikere med flere interessenttyper og sætte sig ind i et stadigt bredere fagligt felt. Projektlederen skal med andre ord optræde på flere scener, og det sker alt sammen under et stigende pres på både tid og økonomi.

»De seneste års stramme økonomi har betydet, at virksomhedens tolerance over for fejl er mindsket. Forudsætningen for projektlederes succes er, at de kan håndtere deres mange roller. Omstillingsparathed er blevet alfa og omega,« siger Mogens Mikkelsen.

Når antallet af roller er stigende, skyldes det samtidig, at projektlederne i dag ikke bare skal kunne styre projekterne, de skal også kunne lede dem. Projektlederen er ikke bare 'manager', han er også 'leader'. Den tid er forbi, hvor projektlederen kunne nøjes med at fylde værktøjskassen med en certificering eller to, understreger Mogens Mikkelsen.

I dag skal projektlederen også beherske kunsten at forandringslede. Det gælder både i forhold til sit eget team og i forhold til at få skabt de rette betingelser i organisationen, så projektet kan implementeres med succes.

»Et it-projekt er for eksempel ikke automatisk en succes, når det er færdigprogrammeret. Succesen afhænger af, om organisationen er parat til at gøre brug af systemet, og når linjeledelsen har travlt, bliver det ofte projektlederens opgave at arbejde med organisationens parathed. Rollen som forandringsagent er en ny rolle for projektlederen,« forklarer Mogens Mikkelsen.

Han oplever, at mange projektledere har svært ved at rumme de mange forskellige roller. Indimellem kræver det et mindre personlighedsskift at gå fra den ene til den anden. Er man bevidst om de forskellige roller, bliver det imidlertid lettere at hoppe fra den ene til den anden, og den bevidsthed kan trænes, påpeger Mogens Mikkelsen:

»Det er en god investering at mødes med andre projektledere og øve sine roller. Man kan for eksempel afholde generalprøve på et styregruppemøde, hvor de andre projektledere spiller styregruppemedlemmer og derigennem få afprøvet sin præsentationsteknik.«

Han opfordrer desuden projektlederne til at søge feedback på deres performance. Det kan virke grænseoverskridende, men er den eneste måde at finde ud af, hvad man kunne have gjort anderledes.

»Hvis projektlederen ser sig selv som et lærende menneske frem for én, der konstant skal bevise sig selv, bliver det lettere at øve sig på de forskellige roller og acceptere, at nogle roller falder én mere naturligt end andre,« understreger Mogens Mikkelsen.