Han er ved at spænde en bolt med svensknøglen, da det går galt, og produktionsmedarbejderen kommer til skade med sin hånd. Han har ikke været opmærksom på, at den møtrik han bruger, er en 13'er, for normalt får han ikke andre end de 14'er-møtrikker, som passer til boltene. Uopmærksomheden koster ham en sygedag og arbejdspladsen en streg i arbejdsulykkesstatistikken.

Selvfølgelig skulle han have set sig bedre for. Men er det hele nu hans skyld? Hvad med lagerfolkene? Kunne de ikke have orienteret ham og de øvrige produktionsfolk om ændringen? Og hvad med indkøbsafdelingen, som uden at fortælle resten af organisationen om de har besluttet at gå over til 13'ere, fordi de er billigst?

Eksemplet er hentet fra bogen 'Forandring som vilkår', og det viser, at der er flere lag i en arbejdsulykke, end det i første omgang ser ud til, siger en af forfatterne, arbejdspsykolog, ph.d. Kent Nielsen fra Arbejdsmedicinsk Klinik i Herning.

Netop denne kompleksitet gør det nødvendigt at anlægge et helhedsperspektiv på arbejdsmiljøet, hvis det skal forbedres - ellers bliver det bare symptombehandling.

Slut med at placere skyld

»Vi skal væk fra, hvem der har skylden for arbejdsmiljøet og i stedet se organisatorisk på det, så vi får en forståelse af, hvad der sker på de forskellige niveauer i virksomheden. Det er let at sige, at manden på gulvet var et fjols, fordi han tog den forkerte møtrik, men i virkeligheden er der mange forskellige måder at forebygge sådan en situation på,« forklarer han.

Hele organisationen skal inddrages i at forbedre arbejdsmiljøet, og derfor bliver ledere, som tager arbejdsmiljøet alvorligt, nødt til i bogstavelig forstand at forlade deres kontor, så de kan komme i dialog med medarbejderne og få en forståelse for, hvad der rører sig i organisationen.

Det giver absolut ingen mening at sidde på chefkontoret og formulere store forkromede mål, og derfor dur den gammeldags leder, som sender egne ideer ned igennem organisationen, ikke mere.

»Desværre ligger det tankesæt, som han repræsenterer, bag megen af den praksis, vi stadig ser. Men den leder, der for alvor vil ændre organisationen, er nødt til at gå igennem alle processer og være åben over for de fornuftige indvendinger, som medarbejderne kommer med. Han må erkende, at mange medarbejdere ved mere end han selv,« siger Kent Nielsen.

Vigtigt med helhedsperspektiv

Et helhedsorienteret perspektiv på arbejdsmiljøet burde næsten give sig selv, for alt er forbundet i en eller anden forstand, men det er der ifølge arbejdspsykologen mange, der overser.

»Hvis man går til tingene med det udgangspunkt, at nu løser vi lige det her problem, og så er det overstået, så overser man, at tingene hele tiden påvirker hinanden. Erkendelsen i helhedsperspektivet er, at der er så mange faktorer, der spiller ind, at intet udvikler sig, som man tror. Vi indgår i et utroligt komplekst system. Se bare, hvor mange virksomheder der nu slår fejl på grund af finanskrisen,« siger Kent Nielsen.

Det er derfor helt forkert at se arbejdsmiljø som en isoleret del af virksomheden. Tværtimod hænger det uløseligt sammen med alle andre dele af organisationen - ikke mindst ledelsesdelen.

»Ledelsens engagement er det vigtigste parameter for at skabe forandring og forbedring, hvad enten det gælder jobtilfredshed, ulykker eller psykisk arbejdsmiljø,« siger han.

Skab rum for dialog

Hvis lederen ønsker forandringer, gælder det om at skabe rum for dialog. Det kan helt konkret ske ved, at lederen viser sig ude i produktionen og tager en snak med medarbejderne om deres arbejdsopgaver og lytter til de bekymringer eller problemer, de bøvler med. På den måde signalerer han, at det er væsentligt. Ved at åbne for dialogen får lederen også meget lettere ved at sætte ind der, hvor der er behov for ændringer af regler og procedurer, siger Kent Nielsen:

»Det handler om at udnytte kompetencerne rigtigt. Der skal skabes en social dynamik i organisationen, så udviklingen kan ske gennem et samspil mellem alle medarbejdergrupper. Jo mere kompleks verden er, jo vigtigere er det, at ledelsen baserer sine beslutninger på viden og erfaring fra så mange medarbejdere i organisationen som muligt. Så simpelt er det.«

Forandring som vilkår. Om udvikling og ledelse af arbejdsmiljø. Af Kent Nielsen, Kurt Rasmussen, Ole Carstensen og David Glasscock. Børsens Forlag, 261 sider, 460 kr.