Et drægtigt firben lyder umiddelbart som en ganske uskyldig størrelse, men det kan have graverende konsekvenser, hvis det dukker op på det forkerte sted og det forkerte tidspunkt. Og det gjorde det for få år siden, da rådgivervirksomheden Atkins arbejdede med et stort jernbaneprojekt på Sjælland.

At det lille dyr var i lykkelige omstændigheder, netop som Atkins skulle i gang med projektet, betød nemlig, at alternative vandhuller og enge måtte etableres, og det kostede dyrt i ekstraudgifter.

Det er bare et af de mange eksempler på uforudsigelige hændelser, som kan udfordre projektlederne, og som nu har fået ledelsen i Atkins til at satse en væsentlig andel af virksomhedens uddannelsesmidler på at skærpe projektlederens evner til at håndtere det uforudsigelige projekt.

Det fortæller Djon Lind Andersen, produktionschef i Atkins.

»Uanset hvor mange planer vi laver, vil der altid være forhold, vi ikke kan forudsige: Politiske beslutninger, der pludselig ændrer sig, eller uventede miljøkrav. At håndtere den slags kræver et særligt tankesæt hos projektlederne, der strider mod ingeniørernes traditionelle behov for at kunne forudsige og kontrollere,« forklarer han.

Projekter bliver mere komplekse

Sammen med afdelingschef Henrik Sardal har han i de seneste syv måneder arbejdet intensivt på at opbygge en ny intern uddannelse, der netop skal styrke projektledernes evne til at tackle de uforudsigelige hændelser i projektet.

På fem år har Atkins næsten fordoblet antallet af projektledere til de nuværende 60. Samtidig er projektkompleksiteten i virksomheden vokset markant, i takt med at flere og flere faggrupper skal involveres i de stadigt større projekter. Det har øget behovet for at løfte projektledernes kompetencer og ændre deres tilgang til selve det at lede et projekt.

»Vi vil udbrede den forståelse, at pludseligt opståede faktorer ikke skal betragtes som et tegn på dårlig projektledelse, men som et arbejdsvilkår. Succeskriteriet er, hvor konstruktivt projektlederen og styregruppen håndterer de uforudsete situationer,« siger Henrik Sardal.

Kend dig selv

Men hvordan ændrer man ingeniørernes behov for kontrol og styring? Det spørgsmål har de to projekterfarne ingeniører vendt og drejet og er kommet frem til følgende:

j En uddannelse, der indeholder en 360 graders evaluering af projektlederen, hvor vedkommende lærer egne styrker og svagheder at kende, kombineret med NLP-værktøjer, der gør projektlederen bedre i stand til at afkode medarbejdere, kunder og interessenter.

»Man kan ikke lede andre, hvis man ikke kender sig selv. Mange uforudsigelige hændelser opstår som resultat af dårlig kommunikation, fordi projektlederen ikke er klar over, hvilket signaler han udsender,« siger Henrik Sardal.

j Et tilbud til projektlederne om et screeningsværktøj, hvor de forud for og undervejs i projektet kan tjekke deres projekt op mod de klassiske projektkomplikationer. Djon Lind Andersen har studeret tidligere projekter i Atkins og på den baggrund udarbejdet et skema over, hvilke forhold der typisk medfører uforudsigelige hændelser. Skemaet kan bruges som et støtteværktøj til, hvornår projektlederen skal være særlig forberedt på, at der kan dukke uventede faktorer op.

j Rollemodeller, der bliver inddraget i undervisningen og fremhævet for deres evner til at gennemføre komplekse projekter med mange uforudsigelige elementer. Ved at samle projektlederne i udddannelsesregi er målet, at der opstår sidemandsoplæring, hvor projektlederne i hverdagen vil finde det helt naturligt at gå til hinanden for sparring og støtte.

»Når de oplever, at alle de andre projektledere også kæmper med uforudsigelige forhold, bliver det nemmere for den enkelte at håndtere egne problemer. Projektlederne skal turde give slip og være dér, hvor de ikke har fuld kontrol, ellers griber de til de lette løsninger bare for at gøre noget,« siger Henrik Sardal.

j Projektlederne skal gives konkrete værktøjer, der gør dem i stand til at håndtere den åbne, dynamiske projektproces, der er forudsætningen for at kunne arbejde meden uforudsigelig hverdag. Det kan blandt andet være værktøjer til at afholde workshopper i stedet for klassiske opstartsmøder.

I en workshop kommer der oftere flere ideer og forhold i spil end ved et traditionelt møde, og derigennem får projektlederen en god fornemmelse af projektets uafklarede spørgsmål. Det kunne blandt andet handle om, hvor afklaret kunden i virkeligheden er med sit behov.

»En workshop giver også projektlederen mulighed for at 'gnubbe' den erkendelse ind under huden på kunden, at der med garanti vil opstå uventede hændelser. Det skaber en fælles tilgang til projektet,« siger Djon Lind Andersen.

Kreativt innovationsrum

Ud over de fire punkter har Atkins ændret indretningen af virksomhedens åbne kontorlokaler, så der blandt andet er indrettet refleksionsrum med bløde lænestole, innovationsrum med kunstgræs på gulvet, lysende vægge, der kan skrives direkte på under en brainstorm, og multifunktionelle møbler som for eksempel bænke, der kan laves om til borde. Alt sammen for at skabe et miljø, der understøtter projektets forskellige faser og dynamiske processer.

»En ny kreativ indretning lyder måske som en overfladisk ligegyldighed for mange ingeniører, men det er med til at signalere, at vi er gået i gang med at opbygge en anden tilgang til vores projekter,« siger Henrik Sardal.

De nye uddannelsestiltag er del af Atkins' femårsstrategi og har derfor topledelsens bevågenhed. Og selv om det ikke bliver let at evaluere, om det lykkes at ændre projektledernes mindset, vover Djon Lind Andersen alligevel at komme med et bud:

»Vi skal have skabt mere værdi for de samme penge. Hvis vi gør det om få år, så er vi lykkedes - hvis ikke må vi tilbage til tegnebrættet,« siger han.