Kontorerne er stadig åbne, og dialogen mellem medarbejderne fortsat i centrum hos Oticon, der i 1990'erne blev kendt for sin flade spaghettiorganisation.

Men tag ikke fejl - den danske høreapparatproducent er i gang med en gennemgribende systematisering, der skal forbedre styringen af virksomhedens mange projekter.

En nødvendighed, når antallet af medarbejdere er næsten tidoblet inden for få år, og markedet efterspørger stadig mere forfinede produkter, forklarer udviklingsdirektør Thomas Christensen, der har været i Oticon i godt 18 år.

»Noget af spaghettitankegangen var, at når vi bare snakkede sammen på kryds og tværs, så delte vi automatisk viden, men det er ikke længere nok med åbne kontorer. I perioder med kraftig vækst har vi oplevet at spilde både tid og arbejde, fordi vi ikke fik udvekslet vigtig viden. Derfor arbejder vi nu mere systematisk med videndeling,« fortæller Thomas Christensen.

Den løse spaghettistruktur fungerede fint dengang Oticon var en langt mindre virksomhed med kun få samtidige projekter.

»I dag har vi over 300 mennesker i udviklingsafdelingen på 30-40 parallelle projekter. Det kræver en helt anden styring og koordinering,« understreger han.

Virksomheden er i gang med at finpudse sit kvalitetsstyringssystem med indførelse af en mere stringent projektmodel og faste checklister. Senest er en medarbejder blevet udpeget til at få afgrænset projektlederens ansvarsområde og råderum.

Desuden er det besluttet, at alle projekter skal supporteres af en styregruppe, ligesom 25 projektledere har deltaget i et skræddersyet uddannelsesforløb hos Mannaz for at dygtiggøre sig og udvikle et fælles projektsprog.

Thomas Christensen påpeger, at styring ovenfra hurtigt kan blive opfattet negativt for medarbejdere, der er vant til at arbejde meget frit. Derfor er hovedparten af tiltagene sket på opfordring af projektlederne selv.

»Projektlederne har selv ytret ønske om for eksempel brugen af styregrupper. Vi er ikke i gang med at pådutte projektledelsesområdet en masse unødvendigt bureaukrati. Vi forsøger blot at skabe nogle faste procedurer, der gør, at projektlederen ikke skal bruge tid på det administrative, men kan koncentrere sig om det innovative,« siger Thomas Christensen.

Han erkender, at det kan være svært at ændre indgroede vaner og måder at tænke projekter på, men understreger, at der ikke er nogen vej uden om en mere formel styringsform, hvis Oticon skal kunne levere topkvalitet til tiden.

Derfor har mange projekter i dag en hjemmeside med tidsplan, mødereferater og dokumentation, ligesom der findes wikipedia-lignende hjemmesider, hvor medarbejderne kan få svar på centrale spørgsmål.

Kravet om skriftlig dokumentation er en udfordring i dagligdagen, påpeger projektleder i Oticon Peter Petersen. Det er en tidskrævende, men nødvendig opgave, navnlig når koordineringen foregår mellem store interne udviklingsprojekter.

»Selv om Oticon-kulturen stadig bygger på at være meget til stede og aftale mundtligt, er det vigtigt at få præciseret leverancer mellem projekter. Skriftlig dokumentation er i de tilfælde helt afgørende,« siger Peter Petersen.

Han anser den strammere projektstyring som en fordel. Blandt andet letter de nyindførte styregrupper arbejdspresset for projektlederen:

»Før i tiden skulle man rundt i huset og finde konsensus. I dag kan jeg behandle tvivlsspørgsmål i styregruppen. Det er langt hurtigere.«