Hvordan vurderer du dig selv fagligt på en skala fra et til fem? Den type spørgsmål med scoringssystemer er typiske for medarbejderudviklingssamtalen i mange danske virksomheder.

Men alenlange spørgeskemaer om alt fra egne evner til samarbejdniveauet i afdelingen fører sjældent til en åben og konstruktiv dialog, der kan bidrage til medarbejdernes faglige udvikling, mener ekstern lektor på RUC Lars Petersen, der også er virksomhedskonsulent i rådgivningbureauet Ultra-vision.

Tværtimod er konsekvensen ofte, at virksomheder ikke får udnyttet potentialet hos medarbejderne, fordi den måde at spørge på udelukkende giver forudsigelige svar.

»Alt for mange ledere holder sig slavisk til skabelonerne og får derved kun gravet de svar frem, de kendte i forvejen. En stor del af spørgsmålene er måske direkte irrelevante for den pågældende jobfunktion, og det efterlader medarbejderne med det indtryk, at lederne ikke tager samtalen alvorligt,« siger Lars Petersen.

Han henviser til egne erfaringer som virksomhedsrådgiver og til kvalitative undersøgelser foretaget af studerende på Roskilde Universitet blandt ti danske virksomheder. Undersøgelserne viste at en stor gruppe medarbejdere opfattede samtalen som noget, der blev trukket ned over hovedet på dem, frem for som en reel mulighed for at udvikle sig. Lignende opfattelse er lektor på AAU Søren Frimann stødt på i sit arbejde med at analysere MUS-samtaler i danske virksomheder.

»Flere medarbejdere gav udtryk for, at de egentlig ikke gad samtalen, fordi de ikke troede på, at den førte til noget. Det var typisk for de samtaler, der fulgte faste spørgeskemaer,« siger Søren Friman.

Han noterede desuden, at en stor del af lederne ikke formåede at stille åbne hv-spørgsmål og brugte mere tid på selv at tale end at lytte.

Også blandt lederne selv er der tvivl om udbyttet af MUS-samtalen. Tidligere undersøgelser fra PID-Personalechefer i Danmark peger på, selv om virksomhederne bruger stadig mere tid på arbejdet med MUS-samtaler, er effekten ikke blevet bedre.

Dog er der sket en professionalisering af MUS-samtalen de senere år i de mest progressive virkomheder, men det gælder stadig kun for mellem 100 til 200 danske virksomheder, vurderer Kim Staack Nielsen, bestyrelsesformand i PID.

»Vi kan se, at tredje eller fjerde gang en virksomhed evaluerer sine samtalesystemer, begynder de for alvor at arbejde med måden at spørge ind på. Samtidigt er det dog vigtigt, at understrege, at selvom der er problemer med MUS-samtalen vil de færreste ledere undvære den,« siger Kim Staack Nielsen.

Når det er så svært for lederen at gennemføre en konstruktiv samtale, skyldes det den dobbeltrolle, lederen har i samtalen. På den ene side skal vedkommende agere coach, der initierer en ligeværdig og konstruktiv dialog. På den anden side har lederen den fulde beslutningskompetence og arbejder med en række strategiske mål som pejlemærker for medarbejderens faglige udvikling. Det giver anledning til en række dilemmaer, forklarer Søren Frimann.

»Hvordan bevarer lederen en ligeværdig samtale, hvis medarbejderen giver udtryk for gerne at ville igangsætte projekter, der slet ikke passer ind i ledelsens strategi? Der må lederen gøre sin magt tydelig og sige fra for ikke at fremstå utroværdig senere hen,« siger Søren Frimann.

Et andet typisk dilemma er, hvorvidt medarbejderne kan påpege fejl og mangler hos lederen uden at riskere negative konsekvenser. Ifølge Kim Staack Nielsen er det afgørende, at lederen tydeligt gør opmærksom på, at det er forventet, at medarbejderen skal kommentere chefens ledelsesstil.

Alle tre eksperter understreger, at de mange roller forudsætter, at lederen er trænet i "den gode medarbejderdialog". Det sker allerede hos Danfoss, hvor alle personaleledere deltager i kurser, hvor de gennem cases diskuterer medarbejdersamtalerne, fortæller senior HR-direktør Jan Ryholl.

»Lederne har brug for at øve sig på at stille spørgsmålene på den rigtige måde, for MUS-samtalen er langt mere forpligtende og intens, end når man sludrer med sine medarbejdere ved kaffemaskinen,« siger han.

Jan Ryholl forklarer, at i Danfoss medarbejdertilfredshedsanalyser spørges direkte ind til, hvorvidt MUS-samtalen opfattes som relevant.

»Det er tydeligt, at der er nogle ledere, der klarer samtalen mindre godt end andre. Og det får de enkelte ledere feedback på, så vi kan sikre en fortsat udvikling.«

Reducer antallet af samtalepunkter til fire-fem stykker. De skal kun beskrive rammerne og give mulighed for at samtalen kan bevæge sig over et bredt felt af emner.

Stil åbne spørgsmål - hv-spørgsmål som for eksempel: "Hvordan foregår en typisk mødesituation?" Lederen bør følge op med supplerende spørgsmål, for eksempel "Hvem tager typisk ordet?" og "hvilke konsekvenser har det?" Åbne spørgsmål opfordrer til eftertanke og stimulerer til at fortælle mere. Et lukket spørgsmål, for eksempel "Synes du, at jeres evalueringer fungerer godt?", fører ofte til korte, forudsigelige svar.

Medarbejder og leder bør afstemme forventninger til MUS-samtalen på forhånd og aftale, hvilke overordnede punkter der skal diskuteres.

Lav en handlingsplan og aftal deadlines for opfølgning, så både medarbejder og leder føler sig forpligtet til handling.