Netop som Udviklingsingeniøren er ved at sætte tallerkener i opvaskemaskinen, får han en idé. En idé, der kan løse et problem, som han og resten af projektgruppen har bøvlet med den seneste uges tid. Det er søndag lige over middag, og kort tid efter er han i gang med at regne på løsningen.

Da børnene kommer hjem sidst på eftermiddagen, trykker han "send" på en idémail til resten af gruppen, slukker pc'en og stiller ind på familiefrekvensen.

Næste formiddag ordner han det havearbejde, han dagen før kvittede til fordel for ideen. Lige efter frokost logger han sig på arbejds-pc'en for at tjekke mails og se kollegernes reaktioner. Han chatter med en kollega, som har fødselsdag, og bliver ringet op af en projektlederen, som har et par ændringsforslag. Bagefter går han i gang med at passe forslagene ind.

Det tager længere tid end forventet, så han fortsætter et par timer efter aftensmaden. Ideen skal gerne være helt klar til næste dag, hvor projektgruppen samles til det ugentlige tirsdagsmøde på kontoret - det eneste tidspunkt i løbet af arbejdsugen, der på forhånd er defineret af tid og sted.

Det korte kig på et par dage i Udviklingsingeniørens liv kunne være "baseret på virkelige hændelse", men for langt de fleste er den snarere "en inspiration til arbejdslivet". For selv om det efterhånden er en gammel nyhed, at videnarbejde foregår hvor som helst og når som helst, og at teknologien længe har gjort det praktisk muligt at knytte og kappe forbindelser til andre, når og hvor den enkelte vil, så sidder videnarbejdere stadig lænket til skrivebordet fra ni til fem.

Og det er chefens skyld, mener den britiske professor Peter Thomson, der forsker i fremtidens arbejdsplads ved Henley Business School:

»Alle ledelsesteorier fortæller, at det er vigtigt at vise folk tillid og at give dem ansvar - især hvis deres arbejde er afhængigt af, at de er motiverede og kreative. Alligevel bliver de fleste videnarbejdspladser organiseret og ledet som en gammeldags fabrik. Mange ledere er simpelt hen bange for at slippe medarbejderne af syne, for arbejder de nu også, når lederen slipper kontrollen? Og hvad skal lederne selv lave, hvis ikke de skal overvåge folk,« spørger han retorisk.

I stedet burde lederne ifølge Peter Thomson påtage sig rollen som dem, der bakker medarbejderne op og giver hver enkelt de rammer, vedkommende trives bedst i - afhængig af alder, personlighed og livssituation.

»Når lederen viser tillid, så motiverer det medarbejderne, som gør alt for at leve op til tilliden,« siger han.

Videnarbejde burde opgøres i forhold til kvaliteten af produktet, serviceydelsen eller rådets brugbarhed, mener han. Men fordi det er så svært at definere og måle, sidder vi stadig fast i timeregnskabet:

»I realiteten betyder det, at jo længere tid du er om dit arbejde, jo mere skal arbejdsgiveren betale. Underligt nok er der aldrig nogen, der spørger en kunstner, hvor lang tid han har brugt på et kunstværk, når de skal betale. Her betaler vi for den geniale idé uden at skele til, hvor lang tid kunsteren brugte på det.«

På samme måde skal ledere lære at vurdere videnmedarbejderne på det, de præsterer, ikke på, hvor længe de er skruet fast på kontorstolen. Chefen skal øve sig i rollen som den, der sætter målene og formidler dem videre, og som sørger for, at projektgruppen hænger sammen fagligt og socialt.

»Og så skal de huske på, at hvis teamet har succes, så er lederen også en succes.«