Udtrykket 'en verden til forskel' passer godt på Anders Eldrup og Dong Energy anno 2009 versus Eldrup og Dong i 2002, da han sidst var i profilmagasinet.

I 2002 var Eldrup nytiltrådt direktør for det statsejede Dong med 750 ansatte, som distribuerede og solgte naturgas. Han var meget optaget af forsyningssikkerhed, bekendte sig til 'usynlig ledelse' og måtte slås med mediernes prædikater som 'iskold' og 'kynisk' efter de mange chefår i et magtfuldt Finansministerium. Alt sammen noget, som danske ingeniører dengang takserede til en trist plads som nummer 61 i årets profilanalyse,

Ni år efter er Eldrup koncerndirektør for 5.500 ansatte i energiselskabet Dong Energy med strøm, olie, gas og varme på hylderne. Øverst på dagsordenen står klimaet og begrænsning af CO2-udslippet fra energiproduktionen, og Eldrup selv er blevet meget mere synlig, i hvert fald over for medarbejdere og til konferencer og seminarer i energiverdenen. Og så er det 'magtsyge' image gledet i baggrunden. Alt sammen noget, som ingeniørerne i årets profilanalyse har belønnet med en plads i Top 10 - mod sidste års 21. plads.

Mere end bare snak

Anders Eldrup er ikke typen som springer op på bordet og jubler over et godt resultat, men han er synlig tilfreds med, at virksomheden er rykket op i Top 10. Ikke mindst fordi Dong Energy især er rykket opad på parametrene 'Ledelse' og 'Virksomhedskultur'.

»Jeg tror, vi har fået den gode placering, fordi vi står ved vores ansvar som stor CO2-udleder, men samtidig har en ambition om, at det skal ændres, og at vi rent faktisk gør noget ved det - for eksempel ved at vi bygger havmølleparker, engagerer os i elbiler og forsker i miljøvenlige biobrændstoffer,« siger han.

Eldrup fortæller videre, at man ikke stopper dér: Ledelsen har sat sig det mål, at fordelingen af Dong Energys energi-produktion, som i dag er baseret på 85 pct. fossile brændsler og 15 pct. vedvarende energikilder, skal vendes på hovedet, så den vedvarende energi kommer til at trække de 85 pct. Han vil ikke sætte en dato på, hvornår målet skal være nået, men ledelsen sidder lige nu og arbejder på at omsætte det meget overordnede mål til konkrete strategier og milestones, så man kan checke, at virksomheden virkelig flytter sig hen imod målet hvert år. For det vigtige er, at de sker noget hele tiden:

»85-15/15-85 målsætningen kræver en meget stor ændring i virksomhedens måde at tænke og investere på, og det er vi nu i gang med at udmønte og udbrede. Men selvom det bliver en stor mundfuld, så har jeg endnu ikke mødt nogen på de mange interne møder, hvor jeg har talt om det her, som synes, at det er en dårlig idé,« siger han.

Konkret overvejer man at omlægge de kulfyrede værker til biomasse eller affald, og Eldrup ser også en ny aftale med Siemens Energy om køb af op til 1.800 MW offshore-vindmøller som et led i den markante satsning på vedvarende energi.

»Energisektoren har før vist, at den kan omstille sig totalt - dengang var det fra olie til kul. Det kan vi gøre igen, selvom det måske virker uoverkommeligt stort. Vi skal bare skabe den rigtige stemning omkring projektet,« siger Anders Eldrup med henvisning til oliekrisen i 70'erne.

Men én ting er jo topledelsens strategiskeovervejelser - noget andet, hvordan og hvorvidt de kommunikeres ordentligt videre til virksomhedens tusindvis af medarbejdere.

Ud over møder med medarbejdere på forskellige niveauer, anvender Eldrup og topledelsen især virksomhedens intranet til kommunikationen. Intranettet bringer dagligt nyheder med mere fra virksomhedens mange afdelinger rundt om i Danmark og i resten af verden, og her kommer også regelmæssigt skriv fra topledelsen som forklarer, uddyber og præciserer virksomhedens kurs og visioner - eller som kommenterer på virksomhedens fiaskoer og succeser. Men sådan har det ikke altid været:

»Vi har vitaliseret vores intranet i løbet af det sidste års tid, da medarbejder-tilfredshedsundersøgelsen sidste år viste, at vi var for dårlige til at kommunikere. Og det er vores klare indtryk, at det har virket,« siger Eldrup.

Det er Kennet Mailund Larsen, ingeniør-tillidsmand og ansat på Teglholmen helt enig i. Kennet arbejder med onshore og offshore vindkraft, har været et års tid i Dong Energy Power og har aldrig mødt koncerndirektøren personligt; kun til diverse arrangementer:

»Jeg synes, ledelsen er meget aktiv i forhold til at udbrede viden om kurs og strategi via intranettet og god til at forklare, hvorfor der sker de justeringer, som hele tiden sker - ofte med et 'med venlig hilsen' fra chefen selv,« siger han og tilføjer, at de store linjer måske ikke betyder så meget i hans eget daglige, dybt specialiserede arbejde, men at det giver et signal om, hvad man arbejder for og hen imod.

Også projektleder og formand for AC-klubben, Marie Louise Stenbjerg, er begejstret for topledelsen og for Eldrup, som hun møder til Hovedsamarbejdsudvalgs-møder, hvor hun synes, at dialogen foregår meget ligeværdigt.

»Der er dog ingen, der er i tvivl om, at det er ham, som er leder. Men jeg synes, han praktiserer sit lederskab på en yderst behagelig og troværdig måde, netop fordi han forstår at uddelegere,« siger hun og tilføjer, at hun faktisk er stolt over at have Anders Eldrup som chef.

Kennet Mailund bruger også gerne vendingen 'stolt', men det er over at arbejde for firmaet som sådan, siger han. Fordi Dong Energy har opstillet flest havmøller i verden, og fordi selskabet ikke ønsker at gå på kompromis med hverken sikkerhed eller arbejdsmiljø:

»Jeg fornemmer det som et klart signal fra topledelsen, at vi skal opbygge en anstændig virksomhed, og det sætter jeg stor pris på,« siger han.

Undervejs fra 2002 til nu har Eldrup og hans ledelses-team også skullet prøve kræfter med en opgave, som mange ledere ville knække halsen eller virksomheden på - nemlig at få de seks fusionerede energi-virksomheder, Dong, Elsam, Energi E2, Nesa, Københavns Energi (eldelen) samt Frederiksberg Forsyning til at fungere som én fra 2006. Seks forskellige virksomheder med hver deres kultur, værdier, chefer og måder at gøre tingene på.

Ifølge Eldrup mislykkes mellem 2/3 og 3/4 af alle fusioner, fordi de slet ikke giver de fordele, man har regnet med. Men den kategori hører Dong Energy ikke til, mener han:

»Vi ved, at fusionen har været en succes, fordi vi kan måle, at medarbejderne trives, og at gamle konflikter stort set er ikke-eksisterende. Og så er det en succes, fordi vi har opnået nogle af de forretningsmæssige synergier, vi satte næsen op efter: Vores 2008-regnskab bliver formentligt det bedste nogensinde,« siger han.

Et indtryk som Kennet Mailund kan bekræfte.

»Når man tænker på de store kulturforskelle, der har været i de seks firmaer, så er det flot klaret, at man mærker så lidt til det i dag. Jeg sidder selv i projektgrupper med personer fra mange afdelinger og der oplever jeg ingen problemer i dét,« siger Kennet Mailund.

Marie Louise Stenbjerg, som oprindelig kommer fra Københavns Energi, mener også, at fusions-processen er forløbet godt:

»Posen er blevet rystet grundigt, og det har hele tiden været muligt at diskutere tingene medarbejdere og ledelse imellem,« siger hun.

En del af æren for den vellykkede fusion giver Eldrup til en børnepsykiater, som var inviteret til at rådgive i processen.

Hans råd til toplederne forud for møderne med medarbejderne var, at det var helt lige meget, hvor mange fine ord og oplæg, ledelsen havde forberedt. Det eneste, medarbejderne ville lægge mærke til, var hvordan tingene blev sagt, og hvordan toplederne havde det med hinanden.

»Siden da har vi haft stor fokus på at vise, at vi har det godt med hinanden, at vi fremstår som enige, og at vi under ingen omstændigheder taler dårligt om hinanden,« siger Anders Eldrup.

Et af de initiativer, Dong på det seneste er blevet rigtig kendt for, er engagementet i at udbrede elbiler i Danmark i samarbejde med det amerikansk/israelske koncept 'Better Place'.

Et initiativ, som - trods den bagvedliggende dagsorden om at sælge strøm til de nye biler - har givet Dong Energy meget positiv omtale. Så meget at man næsten kunne fristes til at tro, at det var et image-stunt, men det afviser Eldrup på det bestemteste:

»Vi har engageret os i transportsektoren, fordi det åbenlyst er et af de steder, hvor der ikke bliver gjort noget for at nedbringe CO2-udledningen og hvor vores vindmøllestrøm vil kunne gøre en forskel,« siger han og tilføjer, at når det er sagt, så har det også overrasket alle i Dong Energy, hvor meget goodwill og omtale, elbilerne har giver til selskabet.

»Jeg tror, at elbilen er så logisk og ligetil en løsning, at den tiltaler alle, og derfor er den så populær,« siger han.

Eldrup er stærkt kritisk over for både transportsektoren og bilindustrien, som han med overraskende aggressivitet kalder 'en jammer' og et oplagt eksempel på dårligt lederskab og mangel på rettidig omhu.

»I ti år har alle kunnet se, at udviklingen i bilindustrien gik i en forkert og forurenende retning, men industrien har med omhu ladet være med at gøre noget som helst. Først nu - når alle kan se, at bilerne skal laves om - begynder det så småt at ske noget. Det er bare slet ikke godt lederskab,« siger han.

At Anders Eldrup er en mand med et stort engagement i samfundsudviklingen, er der ingen tvivl om, og nu har han kastet sig helhjertet ind i kampen for at redde klodens klima ved at mindske CO2-udslippet og fremme den vedvarende energi.

»I 2002 så jeg ikke tingene så klart, men siden Al Gores film har jeg har brugt meget tid på at sætte mig ind i klima-problematikken, og som tiden er gået, er jeg blevet mere og mere overbevist om, at det er alvor nu. Og at man ikke kan spole filmen tilbage,« siger han og afviser, at Dong Energy prøver at slå plat på en trend.

»Vores strategi er ikke købt i et branding-bureau. Det er noget, vi selv vil og har erkendt behovet for,« siger han.

Der har heller ikke været et branding-bureau inde over koncernchefen selv, bedyrer han, selvom det efter hånden er blevet ret almindeligt, at toplederne får pudset stilen af. Ledelsesrådgiver Peter Horn, der er forfatter til bogen 'Personlig branding' vurderer, at Eldrup har gjort det godt, når det gælder om at få udviklet aktiviteterne i virksomheden og om at skabe et godt arbejdsmiljø, hvor medarbejderne føler sig sikre.

»Han har overordnet styr på forretningen, men han skal ud og være meget mere synlig - også i bredere og mere folkelige kredse. Det er især vigtigt, hvis man skal være chef for et børsnoteret selskab eller ekspandere i udlandet, hvor de jo slet ikke kender en Anders Eldrup som de kender en Ditlev Engel,« siger han.

Til det siger Anders Eldrup, at det er et faktum, at han er mere i medierne og ude til konferencer, end han nogen sinde har været før:

»Jeg synes ikke det er helt fair at sammenligne en leder i et børsnoteret selskab med én i et statsejet. Der vil altid være større interesse fra medierne, når det gælder forholdene omkring en børsnoteret virksomhed,« siger han.