Hvad har Concorden, Rubriks Terning, iPod'en, Ericssons Ericofon og Phillipe Starcks mærkværdige juicepresser, Juicy Salif, til fælles?

Hvis man spørger designer og brandekspert Jens Martin Skibsted, som også er manden bag Biomega-cyklen, så er et af fællestrækkene for de fem design, at de alle er såkaldte 'instant icons'.

Begrebet dækker over produkter, som på kort tid har fået en særlig plads i vores hverdag og bevidsthed i så høj grad, at de har opnået ikonstatus.

Sammen med journalist og historiker Sune Aagaard har Jens Martin Skibsted udforsket de øjeblikkelige ikoner i bogen Instant Icon, som udkom i slutningen af 2008.

I bogen bliver instant icon-princippet beskrevet sådan:

»En af fællesnævnerne for instant icons er, at de er resultatet af en udviklingsproces, hvor ideen kommer først. Form og funktion følger så at sige efter ideen. Udviklingen har været drevet af en vision, og der er tænkt nyt og innovativt undervejs i produktets tilblivelse.«

For hvis man har hovedingredienserne som visionen og viljen, behøver man hverken at hedde Apple eller Alessi for at kunne tænke ikon-begrebet ind i sin produktion.

»Det er som regel virksomheder, der har en meget klar vision for deres projekter og ved, hvad de vil, som producerer ikonisk design. Visionsdelen er langt vigtigere end designdelen. Der er masser af eksempler på designdrevne virksomheder, som ikke laver ikoner, fordi de mangler den visionære tilgang,« forklarer Jens Martin Skibsted.

Henry Ford er en god inspiration til det visionære aspekt. Et af hans kendte citater lyder; »Hvis jeg havde spurgt folk, hvad de ville have, havde de svaret hurtigere heste.« Det nytter altså ikke at hænge sig for meget i, hvad kunderne ønsker - det gælder om at skabe det, de endnu ikke ved, de vil have.

Så her duer det klassiske produktudviklingsapproach med at fokusere på at forbedre specifikationerne til en god pris ikke.

»På den måde når man kun frem til en hurtigere hest, man tager ikke springet over til bilen. Det skridt kommer fra visionsdelen. Man skal være lidt ligeglad med, hvad man har med at gøre og bare se på, hvad folk egentlig vil. De vil måske ikke nødvendigvis cykle, de vil bare hurtigt frem - og hvad kan vi så få ud af det. Når man begynder at se på, hvad man vil opnå, kommer man op i et helt nyt abstraktionsniveau, hvor visionerne opstår.«

Der er flere aspekter, der spiller ind på, om et produkt lynhurtigt får ikonstatus eller ej.

»Først og fremmest skal det se tiltrækkende ud, ellers tager vi det ikke til os. Men faktisk skal det skille sig mere ud på vision end på form, så man ikke har fornemmelsen af at sidde med et bizart objekt, men snarere med en sjov idé,« forklarer Jens Martin Skibsted.

Men hvad er så lynhurtigt, når man taler om ikonstatus? Det er der ikke en bestemt formel for; det afhænger nemlig af den industri, som produktet er oppe imod.

»Hvis det f.eks. normalt tager en motorcykel to år at blive accepteret, så vil et år være instant. Så jeg kan forestille mig, at Nimbus motorcyklen var et instant icon i sin tid. Et andet godt eksempel er Nilfisk støvsugeren, som var en splinterny idé på den tid, og med sin flotte form var den ikke svær at tage til sig,« lyder Jens Martin Skibsteds bud på et par danske eksempler på instant icons.

Nilfisk-støvsugeren er et godt eksempel på, at det ikke kun er form, der har betydning for, om et produkt får instant icon status. For oftest opstår ikonerne, når der skabes nye produkttypologier.

»I dag virker Nilfisken måske ikke revolutionerende, men da den blev udviklet, var støvsugere store trækvogne, som blev parkeret uden for lejlighedskomplekserne, og så blev der trukket store rør op til lejlighederne. Pludselig kunne man få sin egen lille motor, som sugede skidtet ned i en lille pose. Det var virkelig stort, og samtidig havde den en flot og karakteristisk form,« forklarer Jens Martin Skibsted.

Han har tre gode råd til produktudviklere, som gerne vil skridtet videre i retning af at skabe ikoner:

1. Tænk i nye typologier. 2. Tænk i social Fortsættes på side 29 > innovation snarere end i teknologisk innovation. 3. Ansæt de bedste i verden til det, de skal lave.

Det sidste havde Jens Martin Skibsted især fokus på, da han skabte sin Biomegacykel. For ham er en af de allervigtigste ting at bruge de dygtigste folk på området.

»Hver gang du har et værdiskabende led i din produktion, så find den bedste på feltet. For mig var det helt ned i, at farvedesigneren var en anden end den industrielle designer, som igen var en anden end den, der lavede konstruktionen. Og visionen blev designet af endnu en person. Nogle er dygtige til at tænke form, andre er super til funktion - find dem!«

Dygtige folk koster, men det betaler sig på bundlinjen, understreger Jens Martin Skibsted:

»Steve Jobs mente engang, at gode ansatte er dobbelt så gode som gennemsnitlige. Men tallet er en faktor otte eller noget i den stil. Dygtige folk er forbløffende billige i forhold til, hvor meget mere de leverer. For man får et produkt, som er 800 procent bedre, men folkene er ikke 800 procent dyrere, selvom de koster mere.«

Desuden skal man som ansvarlig for en udviklingsafdeling turde satse mere på designprocessen.

Det kræver ifølge Jens Martin Skibsted, at man bruger mindst tre typer designkompetencer.

»Man skal bruge nogle harddesignere, som har de klassiske ingeniørkompetencer og kan skabe indholdet, nogle softdesignere, som synes det vigtigste er, at produktet ser fedt ud, og endelig nogle visionsdesignere, som forstår at få koncepter til at hænge sammen, og så kan drive de to andre grupper.«

Jens Martin Skibsted råder også til at forsøge at foregribe i stedet for blot at følge efter og at tænke i megatrends frem for blot trends.

»Ofte går det galt, når man tænker i trends. For så bliver det hurtigt meget konkret, som f.eks. at næste års modefarve bliver lilla, og så laver man lilla produkter. Men det rykker ikke. Det skaber ikke noget kvalitativt af betydning,« fastslår Jens Martin Skibsted og bruger Segwayen som et godt eksempel på et produkt, som er opstået ud fra den tankegang.

Fowrtsættes på side 30 > »Den er resultatet af en klar vision om, at biler passer cirka lige så godt ind i indre by som cykler i vand, så man ville komme med et reelt alternativ. Det skulle kunne bruges på fortovet, fordi vejene er fyldt med biler, busser og lastbiler, og det skulle være lige så intuitivt som at gå, men på en ny måde.«

Segwayen er desuden et godt eksempel på, at et instant icon kan få en betydelig plads i folks bevidsthed uden at være en storsællert.

»Man har lavet en fantastisk konstruktion i både tankemæssig og ingeniørmæssig forstand, og den er et fantastisk eksempel på et ikon. Folk kender måske ikke dens navn, men den er i deres bevidsthed, og de ved, hvad det er, når de ser den,« forklarer Jens Martin Skibsted.

Efter hans opfattelse begik folkene bag Segwayen én fejl: At de ikke havde flere produkter i pipelinen, som kunne lukrere på interessen for Segwayen.

For selv om der måske ikke umiddelbart er økonomi i et instant icon, kan interessen bruges på at sælge andre produkter i porteføljen.

»Hos Segway har man ikke formået at udnytte interessen og opmærksomheden. Hvorfor f.eks. ikke lave Segwayrulleskøjter, som også kan bruges på fortorve?,« spørger Jens Martin Skibsted, og fortsætter:

»Det gælder om at have en masse produkter i pipelinen i den samme portefølje, som måske ikke siger tjubang, men som er almindelige gode produkter. For så kan ikonet nemt blive rentabelt, fordi det gennem sin marketingseffekt driver salget i resten af porteføljen, og så tjener investeringen sig ind igen.«