Porsche er i dag en af verdens mest profitable bilproducenter. En helt afgørende årsag til det er, ifølge den svenske ekspert i "åben innovation" og ekstern lektor på CBS i København Sigvald Harryson, at virksomheden i ekstrem grad har været i stand til at samarbejde med andre om udvikling af produkter.

Metoden står i skarp modsætning til udviklingsarbejde, som primært holdes inde for virksomhedens egne døre.

Porsches adm. direktør, dr. Wendelin Wiedeking, satte i 2000 et mål for udviklingen af keramiske bremser til Porsches nye superbil Carrera GT, som skulle lanceres i 2002. De skulle kunne klare 300.000 km og holde til 1.000 grader C. Bremserne i en Formel 1-bil kan kun holde til 1.000 km, og traditionelle bremseskiver kan kun klare 700 grader C.

»Men da Porsche besluttede sig for at udvikle keramiske bremseskiver, havde man ingen intern viden om emnet. Man forsøgte at indgå et samarbejde med Mercedes, der afslog. I stedet organiserede man en konkurrence mellem to universiteter om at finde et nyt keramisk materiale. I projektet deltog også en producent af keramiske bremser til tog- og flyindustrien og Deutsche Luft und Raumfahrt,« fortæller Sigvald Harryson.

Ideen var at holde udvekslingen af information åben. Derfor blev der indkaldt til seminarer, hvor alle kunne deltage – også Mercedes, hvis de ville. Der blev stillet skarpe spørgsmål i forsamlingen, hvilket fik Porsche til at fokusere på de vigtigste problemer, samtidig med at man kunne udpege dygtige ingeniører, som man senere kunne ansætte:

»Faktisk fik man fat i en af Mercedes' topingeniører,« fortæller Sigvald Harryson.

Udviklingen lykkedes, fordi samarbejdsparterne kunne se fordelen i at deltage. Selv da Mercedes forsøgte at få producenterne af selve bremsesystemet til at afvise samarbejde med Porsche, fandt Porsche en smutvej og stod klar med et færdigt bremsesystem, som de for øvrigt hurtigt begyndte at sælge på licens til andre bilproducenter.

Siden de katastrofale år i begyndelsen af 1990'erne har Porsche udviklet sig til en af de mest succesrige bilproducenter i verden, og arbejdet med "åben innovation" er i høj grad en af hjørnestenene i den succes:

»Mere end halvdelen af virksomhedens 2.000 ingeniører deltager i professionelle netværk, og mellem 60 og 80 procent af ingeniørernes tid bliver brugt på produktudvikling for andre,« fortæller Sigvald Harryson.

Arbejdet for andre bidrager i så høj grad til virksomhedens overskud, at Sigvald Harryson ikke er bleg for at kalde Porsche en pengemaskine frem for en bilproducent:

»Men for at den slags samarbejde skal kunne fungere, kræver det tillid mellem parterne,« siger han.

Og et eksempel på, at det også kan gå galt, selv om man lover hinanden tillid, så man, efter at Porsche og VW i fællesskab havde udviklet de store SUV'er Cayenne/Touareg. Selv om aftalen indebar, at de to producenter ikke skulle konkurrere med hinanden, gik VW straks i gang med at lægge større motorer i Touregen, som kunne konkurrere direkte med Cayenne. Oven i det solgte man konceptet til Audi, som med en lille forlængelse af akselafstanden udviklede monster-SUV'en Q7.

Igennem de seneste ti år har Porsche løbende opkøbt aktier i VW, og i dag ejer virksomheden over halvdelen af de stemmeberettigede aktier.