Det kom noget bag på divisionschef André Stokholm, da en medarbejder fortalte ham, at han opfattede divisionsmøderne som lidt kedelige med de uoverskuelige mængder af tal, de fik præsenteret hver gang. Det var alligevel ikke til at se, hvad der stod på planchen, hvis man sad bagerst i lokalet. Kunne det ikke gøres på en anden måde? Jo, selvfølgelig kunne det det. I dag er de mange talkolonner derfor erstattet af en letspiselig oversigt, der også kan afkodes af folk bagerst i mødelokalet.

Det lille stykke virkelighed synes André Stokholm på flere måder illustrerer den kulturændring, der er fulgt med de seneste års bevidste arbejde med innovation i det københavnske handels- og ingeniørfirma Grønbech & Sønner A/S.

For det første er der kommet større åbenhed mellem ledelse og medarbejdere, for det andet er nye ideer velkomne, og for det tredje er det et godt eksempel på, at innovation i form af små trinvise ændringer kan flytte en virksomhed.

Det hele begyndte for tre år siden, da virksomheden besluttede at åbne døren for civilingeniør Erik W. Hallgren, som i forbindelse med sin ph.d.-afhandling ønskede at arbejde med praktisk innovation i en mellemstor dansk virksomhed.

André Stokholm så tilbuddet som en oplagt mulighed for at udvikle virksomheden.

»Det lød rigtig spændende at være med til at skabe forandring i vores 180 år gamle og udefra set lidt støvede virksomhed, og det har virkelig ændret folks måde at tænke på,« siger divisionsdirektøren.

Mens han dengang stort set kun forbandt innovation med egentlig produktudvikling, ser han det i dag som noget meget bredere:

»Innovation foregår hver eneste dag og hænger sammen med alt det, vi gør i virksomheden. Når jeg har en MUS-samtale for eksempel, er langt det meste, medarbejderne kommer med, bud på positive forandringer, som nemt kan implementeres. Er vi som ledere parat til at gribe de bolde, der hele tiden kommer, får vi rigtig meget vigtig information hver dag,« siger han.

Samarbejdet med Erik W. Hallgren strakte sig over toethalvt år og foregik primært gennem en syv mand stor styregruppe, som mødtes med ham mindst én gang om måneden, hvor de blev trænet i innovationsforståelse. Hensigten var, at de skulle fungere som 'innovationsambassadører' i resten af organisationen og arbejde for at skabe bedre vilkår for innovation ved at fjerne de barrierer, der eksisterer.

Erik W. Hallgren inspirerede også til café-seminarer og fokusgruppemøde for alle medarbejdere. Her blev de introduceret til innovationsprojektet og involveret i udviklingen af en ny strategi, mission og vision for virksomheden, så organisationen og dens værdier i dag afspejler den innovative proces.

Salgsingeniør Martin Sloth Møller har haft plads i styregruppen og er ikke i tvivl om, at virksomheden i dag er en anden, end den han begyndte i for tre år siden:

»Selv om det var rare og flinke folk, så var der meget brokkekultur og en forventning om, at 'det må andre tage sig af'. Det har afgjort ændret sig. I dag er der mere konstruktiv brok, og det er min absolutte mening, at 90 procent er blevet mere åbne i deres tilgang til arbejdet,« siger han.

Selv er han blevet sig bevidst, at innovationen begynder helt nede i den måde, vi bruger sproget på:

»Vi har lært at sige 'ja - og' i stedet for 'ja - men', netop for at bygge videre på andres tanker og ideer,« forklarer Martin Sloth Møller.

»Hvis en kunde efterspørger en maskine med et kompakt redundant system, ville jeg tidligere have gået efter en standardløsning og have sagt 'ja, men hvad med to enkeltstående ved siden af hinanden'. I dag finder jeg en ny løsning sammen med kunden. Det er meget mere interessant for mig selv og har faktisk givet mig et meget bedre forhold til mine kunder. Og i sidste ende handler innovation jo om at tjene penge.«

En af barriererne for innovation var ifølge medarbejderne, at de ikke havde et sted at gå hen med deres ideer til ændringer af stort og småt. Løsningen blev et nyt talerør i form af et 'idéhåndteringssystem', og selv om ordet lyder som en bureaukratisk anordning, der risikerer at sætte en effektiv stopper for ideerne, så fungerer det ifølge Martin Sloth Møller efter hensigten - og er faktisk ret simpelt:

Det består nemlig blot af en e-mail-adresse med 'fornavnet' ide@, og indbakken er åben for alle, der har en god idé og kan begrunde den. Når idé-mailen lander i indbakken, sørger Product & Account Manager Claus Flyger, som administrerer systemet, for at sende den videre til rette chef, som så har to uger til at svare idémageren. Bliver det et 'nej', skal der følge en saglig begrundelse med.

»Hvis jeg for eksempel foreslog, at vores firmabiler skulle være lyserøde, ville ideen nok havne hos vores økonomichef. Og her kunne en saglig begrundelse for eksempel være, at det ikke dur, fordi den farve ikke indgår i vores logo,« smiler Claus Flyger.

Nogle ideer blive idémageren bedt om at videreudvikle, mens andre er så oplagte, at ændringen bliver sat i værk med det samme.

Det skete med ideen om, at kun de medarbejdere, der har ansvar for en sag, behøver at få den månedlige sagsrapport, og vel at mærke kun hvis sagen skal afsluttes samme måned. Den var så oplagt, at der gik mindre end en uge, inden den var blevet til virkelighed.

»Det sparer mig for at bladre forbi alle de uaktuelle sager og alle de sager, som andre tager sig af, samtidig med at vi sparer en masse papir,« siger Claus Flyger, mens han med pege- og tommelfingeren viser hvor tynd bunken nu er blevet.

Endnu et lille innovativt skridt, som bringer virksomheden fremad.

De mange små skridt gør det ifølge André Stokholm svært at give et hurtigt svar på, hvad virksomheden gør anderledes i dag i forhold til før. Det er først og fremmest tankegangen, der er ændret, pointerer han:

»Jeg ved godt, at det er vigtigt både at bruge tid på innovation og at overholde budgetterne. Så når valget står mellem at klare en ordre og sætte tid af til innovation, så ville jeg umiddelbart vælge den kortsigtede løsning - vel vidende, at det på den lange bane meget bedre kan betale sig at bruge tid på innovation. Det sidste er jeg væsentligt mere bevidst om og opfordrer også folk til at tænke sådan i dag.«

Beslut på ledelsesniveau, at man virkelig vil innovation.

Gå efter trinvis innovation og forbedring (i det mindste i begyndelsen).

Sammensæt og uddan en gruppe medarbejdere og giv dem det reelle ansvar for at styre projektet.

Accepter, at det tager tid at rodfæste nye vaner i det daglige arbejde.

Tilskynd alle til at deltage og skab et forum, hvor de kan bidrage.

Kilde: Erik W. Hallgren, www.innovaction.dk
 
Sådan håndteres ideer
Ideer kan komme fra alle.

Idémageren har selv ansvar for at bringe ideen behørigt videre.

Umiddelbart ubrugelige ideer kan bruges som inspiration for andre.

Efterspørg først ideer, når virksomheden er klar til at modtage dem.

Tag ikke for mange ideer op samtidig.

Ideens første filter er idémageren selv

Kilde: Erik W. Hallgren, www.innovaction.dk