Mange virksomheder, der har en ambition om at være innovative, tror fejlagtigt, at de skal opfinde nye produkter, der vil revolutionere verden på samme måde som walkman'en, pc'en eller for den sags skyld den dybe tallerken, hvis deres ambition skal lykkes.

Men det er en ærgerlig vildfarelse, mener civilingeniør Erik W. Hallgren, der har skrevet ph.d.-afhandling om medarbejderdreven innovation ved DTU Management og har konsulentfirmaet Innovaction.dk.

Ærgerlig, fordi det kan afholde små og mellemstore virksomheder fra at arbejde med innovation, og en vildfarelse, fordi innovation ikke kun foregår i udviklingsafdelingen og handler om nye revolutionerende produkter, men også om trinvis udvikling af processer, systemer og organisering af virksomheden.

For eksempel kom Dell ikke med et nyt revolutionerende produkt, men var innovative i deres måde at sælge deres produkter på via internettet.

»Innovation skal være nyskabende, og med det mener jeg, at hvis noget er nyt for virksomheden og bibringer den noget positivt, så er det innovativt,« siger Erik W. Hallgren, som var hardwareudviklingschef i Intel, før han gik i gang med sin ph.d.

Her oplevede han, at der blev talt meget om innovation, men at det ikke for alvor rykkede:

»Jeg oplevede det som meget frustrerende, at medarbejdernes ideer ikke blev ordentligt opsnappet i virksomheden.«

Drivkraften for hans ph.d. har derfor været dels at skabe rum til at involvere medarbejderne, dels at finde ud af, hvordan virksomheder kan gå fra at tale om at være innovative og til rent faktisk at blive det. Som udgangspunkt regnede han med at 'aflure' de succesfulde, innovative virksomheder for på den måde finde den rigtige måde at innovere på:

»Jeg begyndte med en meget ingeniøragtig tilgang, hvor jeg forestillede mig, at hvis bare virksomhederne følger den rigtige opskrift, så bliver de innovative, ligesom ideen med en innovationsaudit,« siger han.

Men han blev klogere.

»Virksomheder er så forskellige, at det ville svare til, at bageren lærer af skomageren eller omvendt, derfor er hver enkelt virksomhed nødt til at lære at skabe omstændighederne selv.«

Det handler altså ikke om at følge en opskrift, men om at dreje på de rigtige håndtag, og det vil først og fremmest sige medarbejderne - og ledelsen, forstås. For uden opbakning oppefra går enhver nok så fornuftig proces i baglås.

Men selv når ledelsen er med på ideen, står vanetænkning og indgroede mønstre i vejen for innovation. Derfor er det vigtigt, at alle i organisationen får en fælles forståelse for, hvad det indebærer at arbejde med medarbejderdreven innovation. Og skal processen for alvor lykkes, gælder det om at give medarbejderne et reelt ansvar og ægte indflydelse:

»Medarbejderne skal have lov til selv at drive forandringen, fordi det er dem, der har kontakt til kunder og systemer og derfor ved, hvad kunderne har behov for eller klager over, og hvad der ikke fungerer optimalt og hensigtsmæssigt i systemerne og i organisationen.«

Derudover er det vigtigt, at processen rodfæstes og ikke bare er en tynd fernis, forklarer innovationseksperten:

»Hvis man får en kreativ konsulent ind, som hopper rundt i to dage, kan det sagtens blive en sjov oplevelse, men det rykker næppe noget. Processen skal slå rod i dagligdagen, og det tager lang tid, fordi medarbejderne skal lære at tænke anderledes og opleve, at de indspark og ideer, de kommer med, bliver taget alvorligt.«

En væsentlig teknik, som Erik W. Hallgren benytter sig af, er 'double loop learning', hvor der ikke blot sættes spørgsmålstegn ved, hvordan tingene er, men hvorfor de er sådan.

»Mens medarbejdere ofte resignerer over for den måde, ting nu en gang fungerer på, så gælder det om at få dem til at stille spørgsmål ved det, der ikke fungerer hensigtsmæssigt. Når det lykkes, bliver det lettere at gennemføre ændringer. I stedet for at gå baglæns, hvis de bliver præsenteret for en ny idé, lærer de at være åbne, og forstår, at de faktisk kan få noget godt ud af at arbejde videre på andres ideer,« forklarer han.