Samtidig med at de fleste andre virksomheder outsourcer aktiviteter, så insourcer Lego. Det er baggrunden for en sjælden succes.

For mens finanskrisen farer hærgende ud over verden, var der jubelstemning omkring offentliggørelsen af Lego’s 2008-regnskab mandag.

Ikke bare fik legetøjskoncernen fra Billund med et overskud på 1,35 milliarder kroner et af sine bedste resultater nogensinde. Bag tallene gemmer der sig tocifrede stigninger på næsten alle Legos markeder.

Oven i købet vil salget i 2009 - selv om det bliver et presset år også for Lego – stige, i en tid hvor konkurrenterne på legetøjsmarkedet leverer negativ vækst.

Insourcing og intellektuel kapital er afgørende
Opskriften på det flotte resultat indeholder, ifølge Lego’s administrerende direktør, Jørgen Vig Knudstorp, to markante ingredienser: Insourcing og intellektuel kapital:

»Efter at vi for 4-5 år siden holdt generalprøve på den finanskrise, som verden går igennem nu, blev Lego trimmet hårdt og fokuserer nu på kerneydelsen. Resultatet skyldes optimeret drift på omkostningerne, men især på evnen til at reagere hurtigt på efterspørgslen. Det har insourcing af den udflyttede produktion bidraget positivt til,« siger Jørgen Knudstorp.

Insourcingen er foregået til hjemmemarkeder i USA og Østeuropa.

»Når vi laver 22 milliarder klodser året rundt, eller 30.000 klodser i sekundet, i knapt 7.000 varianter, i 115 millioner æsker. Og de æsker skal stå hos en detailhandler i en bestemt by i et bestemt land kl. 17.15 på onsdag. Og hvis de ikke står der, kommer de ikke ind i distributionen. Så skal der holdes styr på alle de elementer, og hvordan de lige ligger på kæmpestore lagre. At producere lige præcis det, der er brug for i præcis de rigtige kvaliteter kræver en uhyre planlægning og dataintegration.«

»Styring af en produktion på 22 milliarder enheder kræver én it-platform, der gælder alle leverandører. Det er ligesom et styre et flyselskab. Du er nødt til at være på den samme platform. Det er en form for synkronisering, simpelthen. Og den går lettere, hvis alle er samme sted,« fastslår Jørgen Knudstorp.

Edderkoppen i spindet
»Du kan sagtens have underleverandører som nogle mindre satellitter, der understøtter din produktion, og som du får ind i systemet, men du er nødt til at sidde som edderkoppen i et spind og styre alle masterdata. Det kunne vi ikke, da vi var på vej til at flytte over 70 procent af vores færdigvareproduktion. Det gik bare ikke. Så nu har vi optimeret ved at tage det ind igen,« siger Jørgen Vig Knudstorp, der samtidig er taknemlig for, at de, der i sin tid hjalp Lego med at outsource, fik flyttet produktionen til de lavtlønslande, hvor Lego i dag er befæstet og ikke til Fjernøsten.

Han regner med, at Lego inden året er omme har fået 2.500 nye medarbejdere indenfor de seneste to år i Ungarn, Tjekkiet og Mexico, hvor en række af selskabets underleverandører flyttede dem hen.

»Vi valgte at gå til Østeuropa i stedet for Fjernøsten, fordi vi vurderede, at den økonomiske fordel ved hurtig reaktionstid og mindre lagre var større end den regnskabsmæssige fordel ved at gå til Fjernøsten. Dertil kommer CO2-fordele og bedre beskyttelse af patentrettigheder.«

Lego egner sig ikke til outsourcing
»Jeg tror, mange føler, at det er bedre at bygge fleksibilitet op ved at gå eksternt. Men det kræver jo, at der er et marked for det produkt, man skal have produceret. For det er jo ikke sådan, at man kan slå op i en telefonbog og se, hvem der egentlig laver legoklodser, og hvor vi kan placere en ordre på 4 milliarder af dem.«

Derved adskiller Lego sig fra producenter af papæsker eller mobiltelefoner med et stort leverandørmarked, som derfor kan lave udbud og priskonkurrence.

»Hvis vi går ud og leder efter nogen til at lave legoklodser for os, siger de: Jatak og hvor meget af jeres udstyr kan vi få. Så står du i en situation, hvor du betaler nogen for at producere på dine maskiner. Der skal man klø sig lidt i hovedet for at få den matematik til at gå op,« siger Jørgen Vig Knudstorp, der erkender, at han begik en fejl med Flextronics, som Lego nu har droppet samarbejdet med efter manglende opfyldelse af kvalitets- og effektivitetsmål:

»Det skulle jeg måske have opdaget for længe siden. Men nu hvor vores aftale udløber, er jeg glad for, at det er os selv, der kører videre. Men det har været en udmærket oplevelse, hvor vi både har lært meget om, hvad vi selv er dygtige, og hvad vi ikke er dygtige til.«

Intellektuel kapital
I Billund har Lego omkring 1100 timelønnede medarbejdere. Det tal har været stabilt de sidste 2-3 år efter en knapt 20 procents beskæring. Det jyske hovedsæde beskæftiger desuden omkring 1600 funktionærer, hvilket er 200 flere end for 2 år siden.

Ligesom i resten af koncernen er de ansatte topkompetente. Det er en investering i intellektuel kapital, som Lego for et år siden formulerede en strategi for og siden har arbejdet målbevidst, med bl.a. træningsprogrammer, for at opbygge strategiske kompetencer for at nå – på områder lige fra forbrugerindsigt til design og innovationsprocesser.

»Det tror jeg personligt rigtig meget på. Virksomhedens balance på 5-6 milliarder kroner udgør jo kun en lille del af selskabets værdi. Forskellen er den intellektuelle kapital. Og i den her virksomhed er afkastet af den intellektuelle kapital først og fremmest innovationskraft, og at vi står stærkt i børnenes bevidsthed.«