Du er lige blevet udnævnt leder – hvad gør du? Din fremtidige succes afhænger af dine allerførste beslutninger, som jo træffes på et yderst spinkelt grundlag.

»Du skal handle uden at forstå virksomheden – gøre noget uden at vide, hvad du gør, og om du gør det rigtige.«

Sådan beskriver Lars Bo Hansen, der er direktør i Copenhagen Consulting Company den kattepine, en nyudnævnt leder befinder sig i.

Og alt for mange kommer skidt fra start. I sin bog "De første 100 dage - Succes i nyt lederjob" har Lars Bo Hansen interviewet 18 erhvervsledere, og de vurderer, at omkring 30 procent af nye ledere fejler.

Ifølge Lars Bo Hansen har du – uanset om du er administrerende direktør eller afdelingsleder – 100 dage til at bevise dit værd. Det er i dét tidsrum, at du skaber det fundament, du skal stå på i fremtiden. Lykkes det ikke, smuldrer dit ståsted.

Men hvordan kommer man sikkert gennem de første 100 dage? Det spørgsmål satte Lars Bo Hansen sig for at finde svar på, men fandt stort set kun amerikansk litteratur om emnet.

»Den amerikanske litteratur er meget aggressiv, og det spiller slet ikke i Skandinavien. I USA arbejder folk for lederen, mens man i Skandinavien arbejder for virksomheden,« siger Lars Bo Hansen og peger på, at der i Skandinavien hersker en "sund skepsis over for chefen".

»Den skepsis er ofte en styrke, men den gør de 100 dage meget svære for den nye chef. En skandinavisk leder skal være meget bedre til at forklare sig. Man kan ikke bare satse på sin ledelsesautoritet og sige: "Du skal gøre, som jeg siger, fordi jeg siger det".«

Derfor er kommunikation da også det første dogme, der kom ud af samtalerne med de 18 skandinaviske ledere. Derudover skal du have en god plan for de første 100 dage, sætte dit ledelseshold, melde strategiske temaer ud og til sidst skabe resultater.

Problemet er, at der endnu ikke er opbygget tillid mellem den nye chef og virksomheden.

»Det vil sige, at man ikke skal fejle ret mange gange, før skaden er uoprettelig. Og som nyudnævnt leder er du meget udsat, for hvert et skridt bliver gransket, og selv når du ikke gør noget, bliver det tolket,« siger Lars Bo Hansen.

Man kan lidt groft sige, at en nyudnævnt leder er på en slags prøvetid, indtil han for alvor har bevist sit værd. Derfor er rådet til nyudnævnte ledere, at de hele tiden skal tænke på, om det, de gør, skaber tillid eller afstand.

»Hele humlen er, at en virksomhed ansætter en ny leder, fordi den ønsker forandring, men den svære opgave for den nye mand er at få folk med. For stritter organisationen først imod, er løbet kørt,« siger Lars Bo Hansen.

Grundig forberedelse er afgørende. Derfor kan det være en god ide at give nye direktører en måneds "fritid", inden de officielt indtager deres chefkontor. Det gjorde blandt andre koncernchef i SAS, Mats Jansson:

»I den måned kunne han gå rundt og tale med medarbejdere, ledere, eksterne vigtige partnere og andre, der var vigtige at få input fra. Der var er ingen forventninger til ham, og han kunne sætte sig ind i tingene og være klar fra det øjeblik, han så tiltrådte rigtigt,« fortæller Lars Bo Hansen.

Han mener, at årsagen til, at så mange kommer dårligt fra start, er, at den nye chef misforstår forventningen om forandring. Ofte ønsker virksomheden ikke voldsomme forandringer fra begyndelsen.

»Du behøver ikke at melde en ny strategi ud inden for de to første måneder. Som nyudnævnt chef må du holde pistolerne i bæltet. Du skal naturligvis vise, at du er i kontrol, men det behøver ikke at være ved at lukke fabrikken i Polen to dage efter, at du er tiltrådt. Handling er også at sige: "Jeg tager stilling til den polske fabrik, når jeg har sat mig ind i tingene, så jeg vil sige noget om den sag om fire uger",« forklarer Lars Bo Hansen.

I den første tid bør lederen udelukkende melde strategiske temaer ud og holde sig fra selve driften. Den skal du først tage fat om, når du er grundigt inde i tingene, og medarbejderne har tiltro til, at du rent faktisk ved, hvad du taler om.

Og så er der en ting, de interviewede erhvervsfolk kraftigt fraråder nye ledere: at overraske cheferne.

»Det undgår du kun, hvis du hele tiden fortæller, hvad du ser, hører og tænker. En hyppig kontakt er tillidsvækkende for dine overordnede,« siger Lars Bo Hansen.

Og her er vi tilbage ved kommunikationen. Den er helt afgørende – også i forhold til medarbejdere. Sørger du ikke for at have dem med dig, der skal udføre dine ideer, vil det udløse ledelsesmæssig resistens.

»Dermed er stor risiko for at dø de 1.000 snits død – døden ved en langsomt sivende autoritet,« siger han.

Mistes opbakningen fra ledelse og medarbejdere vil du hurtigt gå fra at være nyudnævnt til nyfyret!

Lars Bo Hansen: "De første 100 dage – få succes i nyt lederjob", Gyldendal, 232 sider, 299 kr.

Når du begynder i nyt lederjob, er du ifølge Lars Bo Hansen i en midlertidig tilstand af inkompetence. For ikke at snuble anbefaler han i bogen "De 100 første dage – Succes i nyt lederjob" fem dogmer som hjælp til den nyudnævnte leder.

Du skal kommunikere: Den skandinaviske chef leder gennem andre. Derfor skal du ikke informere men kommunikere. Du skal bruge tid på at fortælle, hvordan du agter at bruge de første 100 dage i jobbet. Fortæl om dine oplevelser og konklusioner, men også om din tvivl og fornemmelser.

Du skal skabe dig en platform baseret på gensidig tillid mellem dig og organisationen ved, at du gør det, du siger, og siger det, du gør.

Da Jan Stig Andersen tiltrådte som koncernchef for BTX Group i 2005, sendte han allerede første dag et brev ud til alle i organisationen. Han skrev, hvor han kom fra, hvad han ville bruge de første 100 dage på, og hvor meget han glædede sig til at arbejde i BTX Group. Ugen efter takkede han for velkomsten. Og regelmæssigt sendte han breve, hvor han beskrev ny lederstruktur, oplevelser på forskellige møder og ti strategiske punkter, som han ville arbejde med.

Du skal have en plan for de første 100 dage: En konkret opgave er at lave en god plan for de første måneder i det nye job. Den skal ikke handle om, hvad du vil med virksomheden, men være en plan over, hvem du vil tale med hvornår etc. For når du begynder i en ny stilling, er der mange ting, du ikke ved - om virksomhedens kunder, konkurrenter, markeder, medarbejdere, ledelse, produkter og organisation.

Ved seriøst at planlægge din tid bevarer du initiativet og sikrer dig, at det er dig, der styrer din overgangsperiode. På den måde sikrer du dig også, at du ikke trækkes ned i kviksandet af de konkrete, hastende og påtrængende operationelle spørgsmål, der møder dig som ny leder fra første færd. For eksempel blev en direktør den første dag på jobbet spurgt, om den store trappe ikke snart skulle males.

Du skal sætte dit ledelseshold: Ledelsesholdet er de personer, der refererer direkte til dig, og som du har udviklingsansvar for og fastsætter løn og bonus for. Det er gennem ledelsesholdet, at du skaber forandringer og i sidste ende resultater. Når du begynder dit nye job, er der ting, du ikke ved, at du ikke ved, og her er du afhængig af, at ledergruppen kan guide dig igennem dine beslutninger. Derfor er det er dumt, hvis du vælger at tage et hold med dig fra din gamle arbejdsplads.

Når holdet skal sættes, skal du først vurdere den nuværende gruppe, og så se på hvert enkelt individ. Herefter sætter du holdet, involverer så bestyrelsen for til sidst at kommunikere din nye gruppe ud i organisationen. Husk, at det sandsynligvis spiller ind på andre niveauer, når du laver forandringer i ledelsesholdet.

Du skal melde strategiske temaer ud: Strategiske temaer skal være entydige. De skal udtrykke klare prioriteringer, være motiverende, give fokus, være udgangspunkt for en strategiproces og så skal et strategisk tema kunne huskes.

Gennem analyse og dialog kan du udvikle en række konkrete strategiske temaer, som kan angive den overordnede retning, som du ønsker for virksomheden.

Adm. direktør i Københavns Lufthavne A/S Brian Petersen meldte ved udgangen af sine 100 dage fem strategiske temaer ud. Det var resultatet af en personlig situationsanalyse, som han havde foretaget i sin første tid i virksomheden. Siden testede og forfinede han temaerne gennem i dialog med bestyrelsesformand og ledergruppe. Temaerne viste, hvad han ville forandre, men også hvad han ville bevare og udbygge.

Du skal skabe små resultater i overgangsperioden: Den tidlige beslutning skaber tillid og forandring. Men den forudsætter, at du tænker dig godt om. Derfor skal du overinvestere både tid og kræfter i den første beslutning. Forsøg i den første periode undgå de store endegyldige beslutninger - under forudsætning af, at der ikke er tale om en krisesituation. I sådan en situation er der et større pres for, at der tidligt træffes store og synlige beslutninger. Generelt lyder rådet: Find den store beslutning med den lille risiko.