Medarbejdere vil helst bare gøre, som de plejer. Ikke noget med nye smarte it-tiltag og samarbejdsformer, ellers tak. Der er rigeligt at se til i forvejen.

Den tilgang til forandring har direktør for forandringsbureauet Workz a/s, Ask Agger, mødt adskillige gange i sit arbejde med at hjælpe virksomheder gennem forandringsprocesser. Men ledelsen behøver ikke sukke over medarbejdernes modstand. Den kan bruges konstruktivt, mener han.

»Lige meget hvad man kommer med, vil folk være modvillige. Men grundlæggende er modstand mod forandring noget værdifuldt, fordi modstanden bunder i, at medarbejderne vil beskytte de ting, de sætter pris på - for eksempel den gode kontakt til kunderne eller det gode kollegaskab. Modstand er en energi, der skal vendes til noget positivt,« siger Ask Agger.

Den interne kommunikation i forbindelse med forandringsprocesser bør derfor altid tage udgangspunkt i, hvad der betyder noget for den enkelte medarbejder.

Over for salgsingeniøren handler det for eksempel om at fortælle den gode historie om, hvorfor kundekontakten kan blive endnu bedre, hvis tingene gøres på en lidt anden måde, forklarer Ask Agger, som har været med til at designe en række af de kommunikationsredskaber, der er brugt i Mærsks One Bridge-projekt.

»Det skal give mening for den enkelte: Hvorfor er forandringen nødvendig? Brugen af læringsspil kan være med til at skabe den mening. Medarbejderne bliver engageret gennem spillet og bliver en slags medfortæller på projektet,« siger han.

Spildesign og storytelling baserer sig på grundlæggende læringsteori om, at mennesker har lettere ved at forholde sig til information, hvis de involveres frem for at være passive. Spillene giver samtidig medarbejderne mulighed for at afprøve andre roller og se tingene fra nye sider. Det åbner op for dialog og forståelse og kan hjælpe med til at gøre den modvillige medarbejder mere åben over for forandring.

Det er ikke kun de enkelte kommunikationsredskaber, der bør formidle den gode historie om forandringen. Også selve titlen på forandringsprojektet bør tænkes med.

»Alt for mange it-projekter lider under ekstremt usexede navne med forkortelser og tal, der ikke skaber billeder på nethinden. Det er vigtigt, at navnet virker vedkommende og meningsfuldt,« siger Ask Agger og henviser til navnet One Bridge.

Navnet symboliserer den bagvedliggende målsætning bag Mærsk Lines forandringsprojekt - at få medarbejderne samlet på én fælles bro med én fælles vision. Og netop den bagvedliggende målsætning er afgørende at kommunikere ud som noget af det første i en forandringsproces, understreger Ask Agger.

»Først skal ledelsen skrælle ind til kernebudskabet og forklare medarbejderne, hvorfor der er behov for forandring. Først derefter kan man gå over til at arbejde med, hvordan forandringen skal implementeres. Kun i den rækkefølge kan ledelsen sikre sig medarbejdernes engagement.«

3.500 medarbejdere i 125 lande har været involveret i projektet, der er blevet gennemført over to år.

500 dage har medarbejderne sammenlagt spenderet på workshops og 12.000 dage på træningskurser.

400 salgschefer har deltaget i commitment workshops, der har givet dem værktøjer til at gennemføre forandringen i deres lokale salgsteam. På commitment workshops har salgscheferne skrevet under på, at de tager ansvar for, at forandringen vil lykkes lokalt.

Udvalgte medarbejdere har deltaget i 'train the trainer'-workshops, hvor de er blevet oplært i at være gode forandringsagenter og guide kollegaer igennem e-læringsspillet Matchrace.