Misforståelser og småkonflikter mellem projektmedarbejdere svækker effektiviteten og koster på bundlinjen. Det er årsagen til, at ingeniør- og rådgiverfirmaet NNE Pharmaplan har valgt at investere i at styrke samarbejde og kommunikation i sine projekter.

Firmaet har derfor oprettet afdelingen HR Project Partners med civilingeniør Michèle Gundstrup som leder.

»Når noget går skævt i et projekt, performer folk dårligere. Derfor er der god økonomi i at skabe korpsånd og engagement, for når du virkelig er engageret i dit arbejde, så bliver du mere effektiv. Derfor er kunsten at sætte ind med noget, der kan engagere folk,« siger hun.

Fabrik færdig på den halve tid
Allerede tilbage i 2002 konstaterede virksomheden, at det giver gode resultater at arbejde bevidst med at få medarbejdere til at spille bedre sammen og have øje for risikofaktorer – ikke blot de tekniske, men også de menneskelige.

Netop fordi projektledelsen var opmærksom på at prioritere samarbejde og kommunikation, lykkedes det at bygge en medicinfabrik til Novo Nordisk på 18 måneder i stedet for de normale 36 måneder.

Michéle Gundstrup var dengang projektleder med ansvar for HR og kommunikation og er nu tilbage for at sætte ekstra turbo på den side af projektledelse i hele virksomheden.

Alle projekter i NNE Pharmaplan får nu en såkaldt "people and organi­sa­tion strategy", og på de store projekter er der tilknyttet en fast projektleder, der koncentrerer sig om at skabe et konstruktivt miljø.

Konflikter skyldes usikkerhed
Aktuelt er Michèle Gundstrup tilknyttet byggeriet af en fabrik i Kalundborg for norske Pronova Bio­pharma. Her indgår hun på lige fod med de øvrige projektledere, der har ansvar for for eksempel byggeriets design, etablering af produktions­anlæg og automation.

»Fordi jeg har en ingeniørbaggrund, forstår jeg, hvad de snakker om og kan høre mellem linjerne, at det måske snarere handler om usikkerhed, hvis et par af projektlederne diskuterer heftigt. Så tager jeg efterfølgende et møde med de to for at afdække det egentlig problem,« fortæller hun.

Før et projekt går i gang, analyserer Michèle Gundstrup de "bløde" risici. Er tiden stram, vil stress for eksempel være et problem, man risikerer at løbe ind i.

»Så må vi se på, hvordan vi minimerer det, for eksempel ved at lade en stressekspert fortælle, hvad man gør, hvis man er på vej ud i det røde felt.«

Rart med uvildig sparringspartner
Projektdirektør Lars Boysen samarbejder tæt med Michèle Gundstrup på projektet i Kalundborg.

»Med så stor en projektledergruppe har jeg behov for at diskutere med en uvildig sparringspartner, som ikke har noget i klemme teknisk, og som kender projektet,« siger han.

I det aktuelle projekt til ca. 1,6 mia. kr. er der sund økonomisk fornuft i, at en af projektlederne sørger for, at der er en fælles forståelse for retningen, mener Lars Boysen.

»Vi etablerer fabrikken meget hurtigt, og så er det klart, at der ikke skal mange fejltrin til, før noget mislykkes big time. Hvis man kan få gruppen til at arbejde optimalt sammen og finde fælles forståelse med det samme, så er det nemmere at træffe hurtige beslutninger,« siger han.