opmærksomhed

Det undrer mig egentlig hvor lidt opmærksomhed dette fly har fået her på ing.dk i forhold til den anden store nyhed, Airbus A380.

A380 er naturligvis stort, men med al den opmærksomhed som klima-spørgsmålene ellers har her på siden, så burde man måske høre lidt mere om Dreamlineren.

Kaskade forlæns bagfra

... planer om at levere 179 fly ... højst at nå op på 15.

Dette er en klassisk katastrofe. 164 fly for lidt i en regnskabsperiode, lig med mon hvor stort et tab?

Hvad der virkelig forbløffer mig, er antallet af ledelsesfejl.

Det er tredje gang, at Boing må forsinke ...

Altså ingen realistisk tidsplan, gentaget tre gange.

... også besluttet at nedskære ... så en af de tre planlagte varianter bliver forsinket med to år.

Altså ingen begrænsninger af ambitionsniveau forinden projektstart.

... en del af vingen ... var konstrueret med en for tynd godstykkelse og skal modificeres.

Dette lyder som én enkelte fejl, men en modifikation af et allervigtigste delobjekts tykkelse, medfører en kaskade af kæder af andre behov for ændringer. En sådan fejl, tilsyneladende af teknisk art, men i en grænseflade imellem to organisationer, altså en ledelsesfejl, må ganske enkelt ikke kunne ske.

Boeing begyndte at samle flyet, selv om de dele, der blev leveret ... ikke var helt færdige.

Dette er vanvid. Dermed har Boeing ingen praktiske chancer for at aftørre ansvaret på underleverandører; man sejler i samme båd som dem der leverer dele af båden, og har samtidig hovedansvaret fordi man er projektleder og indkøber.

Lad alle ingeniører være advaret, for jeg har set disse fejl i samtlige arbejdssteder som jeg har kendt til, nu og da. Årsagen er hver gang den samme, at interne bureukrater har infiltreret en hel, eller dele af, en organisation. Disse arter af mennesker er særdeles dygtige ryttere af papir, men bøjer enhver sandhed til at passe til et hvilket som helst kram. Man får kort sagt besked på, af sådanne, på alle niveauer, at det er forbudt at sige præcise sandheder, »fordi det passer dårligt ind i hovederne på toppen,« og, hvis man ikke forstår budskabet, da kan man ingen karriere få. Som for eksempel er, imens, at skulle svare på, hvilken deadline der helt sikkert er mulig for et projekt, eller hvad et delprojekt helt præcis vil koste, og om en bestemt underleverandør er kompetent, og så videre, som forvandler en fagligt kompetent menneskemasse til en sump.

Og imens, da sørger disse bureaukrater for at score bonus og aktieoptions, og gør alt for at pine regnskabet imens, så de når at score kassen, før de forsvinder. En katastrofe er de, men, rent faktisk afsløres de sjældent, fordi de fleste normale selskaber kan tåle at blive plaget således, det er en del af normaliteten. Der kræves mange kompetencer for at kunne lede et selskab, og bureaukrati ligner til forveksling én af dem.

Men, nu og da, når selskaber har behov for at skifte ham på hele slangen, da bliver bukserne trukket ned på dem.

Enig Carsten

Jeg er utroligt enig med Carsten Scherrebeck Møller i hans synpunkter.

Re: opmærksomhed

Det er helt tydeligt, at Boing er på hælene. Selskabet er jo nærmest sat til vægs af Airbus, både mht. lanceringen af A380 men også af tabet af ordren på den nye tankflyflåde til US-airforce, som fornylig gik til Airbus. Man kan jo forledes til at tro, at Boings ledelse presser produktionen igennem uden helt at have handlet det praktiske af med resten af koncernen. Hvis det er rigtigt er det rigtigt skidt - man må jo straks tænke "NASA..."

Re: Kaskade forlæns bagfra

Helt Enig -

Det er også værd at bemærke at de største "screwup-specialister" i organisationen har både den største jobsikkerhed og de mest lukrative aftrædelsesordninger - bare for lige at vise hvem der bestemmer!

PS:
Det er i samme forbindelse værd at sammenligne hvor chokerende meget mere et privatejet selskab (hvor ledelsen som regel er ejeren) tjener per omsat krone i forhold til et børnoteret selskab (hvor ledelsen er ansat af et par store aktionærer)!

M.A.O: Hvis aktier virkeligt var en god investering ville "de" beholde dem selv i stedet for at sælge dem.

Her ser vi måske

...noget af forklaringen på, at Boeing for en månedstid siden - tilsyneladende noget abrupt - forsøgte at træde ind på det europæiske kampfly-marked?! :)

Lad os alle vaske vore hænder

Inden vi giver ledere og økonomer skylden for alle verdens dårligdomme skal vi så ikke blive enige om at det nok ikke var lederen der dimensionerede vingen for tyndt!

Det er let at sende "geden" videre til lederne og give dem skylden.

Ang samlingen af flyet inden alle dele var designet/leveret så er det let at kalde vanvid men i et projekt af den størrelse er det nok den eneste mulighed vis man ønsker produktet på markedet inden den er forældet!

Re: Lad os alle vaske vore hænder

Hej Thomas

Du har ret i, at tekniske detaljer tilhører fagfolkene i projekter. Men, det er min praktiske erfaring, som leder, at stort set alle beslutninger af betydning, er oppe og vende i ledergrupper, og at næppe noget som helst teknisk af betydning undgår at blive enten godkendt eller afvist af ledere. Uanset om lederne er kompetente på fagområderne eller ej.

Det er også min praktiske erfaring, at samtlige fagtekniske katastrofer, i projekter som jeg har haft ansvaret for, har været min skyld, eller mine med-chefers skyld, eller nogle af vore egne chefers skyld, hvis vi har haft nogen.

Jeg har kun oplevet én gang i min karriere, at en katastrofe skyldtes en fagtekniker. Den fyr var tilfældigvis ansvarsløs i sin natur, som, rent faktisk er en sjældenhed iblandt fagteknikere. Han blev fyret, men, at det ikke var sket for længst, var en ledelsesfejl. Så vidt jeg husker, kostede dette eksempel os et par hundrede millioner, i det selskab hvori jeg da var.

I sagen hos Boeing: Når det viser sig, at komponenter fra forskellige leverandører, ikke passer sammen, når de ankommer til fabrikshallen, da er det en soleklar ledelsesfejl, for kun ledere har overblikket over sådanne grænseflader af samarbejde. Normalt ved ledere også, at de skal undersøge samtlige tekniske detaljer ekstra grundigt i grænseflader imellem projektgrupper, fordi der notorisk netop er risiko for at noget går galt i sådanne grænseflader.

Og: Du har ret i, at man roligt kan begynde at samle et fly, uanset at alle dele ikke er leveret endnu. Men, i denne sag hos Boeing, hvis jeg læser det korrekt,har Boeing sammensat dele som stadig var under fabrikation, dvs. leverandørernes teknikere fulgte med ind i fabrikshallen i forsøg på at nå at blive færdige med de dele som de skulle levere.

Den slags er TOTALT forbudt, ifølge min mening som leder. Fordi: Man kan dernæst ikke bevise hvem der er skyld i hvilke fejl.

Alt dette er vigtige læresætninger for ledere, at man skal kunne inddæmme kvalitetssikring. Hvis ikke man kan, da opstår der kaskader af uforudseelige ting, som ender med katastrofer på bundlinien.

Det er i øvrigt en mangel i ingeniøruddannelser, denne form for samarbejde. Ingeniører er normalt særdeles dygtige til at fungere i teams, men når det handler om samarbejde imellem mange teams, da står de og vrider sig i panden og klør sig i nakken, eller bliver stive af angst og tør ikke tage ansvaret, for sådanne projekter. Abstraktion er da også enorm, men, det er simple principper, der kan styre det hele, forudsat at man ved præcis hvornår man skal stå fast.