Medarbejdere, der deler deres viden, betyder ekstra millioner i kassen. Den erfaring har koncerndirektør i Cowi, Lars-Peter Søbye, gjort sig, efter at virksomheden gennem det seneste år har sat fokus på vidensudveksling mellem kolleger.

Virksomheden har med projektet "relationsskaberne" dannet grupper på tværs af virksomhedens divisioner. Målet har været at skabe interne netværk, så medarbejderne kan trække på hinandens erfaringer - og effekterne kan allerede ses på virksomhedens overskud.

"Vi har lært, at vi skaber mere forretning, når vi laver forretning på tværs af vores divisioner. Konkret har det betydet et mersalg af rådgivningsydelser for et tocifret millionbeløb," fortæller Lars-Peter Søbye.

De interne netværk har bl.a. betydet, at medarbejderne tager på fæl- les kundebesøg. En medarbejder fra miljødivisonen er fulgt med, når kollegaen fra byggedivisonen er på kundemøde, og det har afdækket nye kundebehov og dermed nye ordremuligheder for Cowi.

"Vi har tidligere haft rådgivningstilbud liggende på hylderne, som vi ikke var klar over var efterspurgt hos vores kunder. De behov har vi nu fået øjnene op for," siger Lars-Peter Søbye.

Cowi er ikke den eneste danske ingeniørvirksomhed, der arbejder med vidensdeling i tværfaglige grupper. I en undersøgelse blandt IDAs lederpanel svarer 38 pct., at deres virksomhed danner medarbejdergrupper på tværs af faggrupper for at styrke vidensdeling. Undersøgelsen er foretaget blandt mere end 300 ingeniørledere fra lederpanelet.

Pas på kaffeslabberas
Men møder på tværs af divisioner og fælles kundebesøg er tidskrævende, og der er ingen garanti for, at det fører til konkrete ekstraopgaver.

Netop derfor kræver det en engageret ledelse, der tør opstille konkrete mål for, hvad virksomheden skal have ud af den øgede erfaringsudveksling, mener professor i ledelse på Handelshøjskolen i København, Flemming Poulfeldt, der har forsket i vidensdeling i vidensintensive virksomheder.

"Sætter man bare folk sammen på kryds og tværs og forventer, at de selv formår at dele deres erfaringer, er der stor risiko for, at det bliver en omgang socialt kaffeslabberas, der spilder folks tid. Vidensdeling kræver styring," påpeger han.

Han understreger, at chefen skal stimulere medarbejderne til at dele deres viden ved bl.a. at belønne de medarbejdere, der formår at samarbejde med kollegaer fra andre afdelinger.

Projektchef i Cowis miljødivision, Laila Stub, bekræfter, at en engageret ledelse er afgørende for, hvorvidt medarbejdernetværk fører til konkrete resultater. Ledelsen skal bl.a. kommunikere klart ud, at det er legitimt at bruge arbejdstid på at netværke internt.

"Når vi tager med kollegaer på kundebesøg, ved vi ikke, om der overhovedet kommer noget ud af det. Det er altafgørende for min motivation, at vores ledelse har sagt o.k. for, at vi bare kaster os ud over klippen på den måde," siger Laila Stub.

Hun har bl.a. brugt medarbejdernetværket til at matche sine egne kunder med nøglepersoner fra andre divisioner hos Cowi.

Sådan sikrer du, at dine medarbejdere deler deres viden:

- Skab en vidensdatabase på intranettet, der indeholder kontaktoplysninger på medarbejdere med særlig ekspertise og beskrivelser af, hvilke projekter kollegaerne har deltaget i. Ledelsen bør løbende opfordre medarbejderne til aktivt at bruge databasen, så den ikke ligger ubenyttet hen.

- Placer medarbejderne i kontorfællesskaber, der skaber mulighed for at styrke de sociale relationer.

- Fremhæv og beløn de medarbejdere, der samarbejder på tværs.

- Vis, at det er i orden at bruge arbejdstid på at netværke internt.

- Opstil konkrete mål for vidensdeling, for eksempel x antal ekstraordrer. Det giver mulighed for at måle indsatsen efterfølgende og fremhæve vellykkede projekter.
Kilde: Flemming Poulfeldt, professor i ledelse ved Handelshøjskolen i København