"Der er skabt en illusion af innovation som noget sjovt. Men jeg kan garantere, at hvis det er sjovt og hyggeligt, så er det ikke særlig innovativt. Det er ikke enighed, der rykker os."

Sådan lyder konklusionen fra nyuddannede ph.d. Susanne Justesen, der netop har forsvaret sit projekt om innovation og mangfoldighed ved Handelshøjskolen i København.

Igennem et år har hun fulgt innovationsprojekter i syv store danske virksomheder. Alle projektgrupperne var sammensat under hensyn til mangfoldighed, men der var stor forskel på, hvorvidt mangfoldigheden førte til innovation. Det var nemlig kun nogle af grupperne, der forstod at gøre brug af den specialviden, som medarbejderne hver især havde med sig:

"Nogle grupper havde op mod 30 forskellige vidensdomæner at trække på, men de brugte kun tre til fire. Så selv om de på overfladen så mangfoldige ud, blev de meget homogene grupper, hvor det blev opfattet som et angreb på gruppen, hvis folk udfordrede de dominerende domæner," siger Susanne Justesen.

Årsagen skal findes i den basale gruppepsykologi, som siger, at folk i grupper ofte vil have en naturlig tendens til at søge konsensus. Resultatet bliver, ifølge Susanne Justesen, at folk stopper med at bruge deres fulde viden, og hurtigt bliver den laveste fællesnævner der bygges på.

En af de mindre innovative grupper var ledet af en ingeniør, der i bedste mening sørgede for at holde folk på sporet for at få et så effektivt forløb som muligt:

"Når der opstod diskussioner, og folk brugte tid på at udforske hinandens viden og prøve at forstå hinanden, blev de stoppet, fordi projektlederen havde fokus på effektivitet og blev irriteret, når folk bevægede sig væk fra substansen," fortæller Susanne Justesen.

Hun var overrasket over, at mange grupper bare gik i gang med arbejdet uden at bruge tid på at lære hinanden og hinandens viden at kende:

"Innovation opstår jo netop, når man kombinerer viden fra forskellige domæner på kryds og tværs, så hvis man ikke ved hvilken viden, der findes i gruppen, hvordan skal man så kunne kombinere den?"

Den meget styrende ingeniørs gruppe havde det hyggeligt undervejs, og der var ingen konflikter. Mange uddannelsesretninger og flere nationaliteter var ellers repræsenteret i gruppen, der samtidig var sammensat af både kvinder og mænd og folk på forskellige niveauer i organisationen. Men den viden, der kunne have udfordret den dominerende - og sjovt nok tekniske - viden, nåede aldrig frem på bordet:

"De havde 24 forskellige koncepter til sidst, og da de skulle vælge, hvilke tre de skulle gå videre med, tænkte jeg, at nu måtte der da komme en diskussion. Men projektlederen havde lavet et sindrigt afstemningssystem, og så var det de koncepter med flest point, der vandt - de som alle kunne lide, og sådanne er sjældent særlig radikale," fortæller Susanne Justesen.

"De brugte et år på at nå et resultat, der endte med at være meget lidt innovativt, selv om de umiddelbart fulgte "Innovation by the book" med brugerprofiler og masser af analysearbejde," siger hun og konkluderer:

"Hvis ikke det er tilladt at udfordre hinandens viden og ideer og kritisere konsensus, så kan man lige så godt lade være med at bruge penge på innovationsprojekter."

De grupper, der virkelig kom op med radikale innovationer, var dem, hvor bølgerne gik højt ved alle møder.

"Her kunne folk virkelig være barske ved hinanden, men det blev aldrig personligt, fordi det var deltagernes faglige viden, der var i spil - ikke deres personlige præferencer," siger Susanne Justesen.

Hun mener, at det i høj grad er lederen, der har ansvaret for at kende alle vidensdomæner i gruppen og bringe dem alle i spil. Samtidig er det vigtigt, at lederen slår hårdt ned på usaglige argumenter, så uenigheden koncentrerer sig om viden og ikke bliver personlig, påpeger hun.