Én gang om året sætter civilingeniør Søren Larsen, konstitueret divisionsdirektør i det rådgivende ingeniørfirma Carl Bro tid af til en medarbejderudviklingssamtale (MUS) med hver enkelt af sine folk. Hver samtale fylder mindst to timer i kalenderen, men i virkelighedens verden varer enkelte samtaler op til tre timer, mens andre er overstået efter halvanden. I sit hidtidige job som afdelingsleder for Konstruktionsafdelingen brugte han på den måde mindst 60 arbejdstimer på sine 30 medarbejdere. Og så er forberedelsestiden ikke en gang talt med.

Men tiden er givet rigtig godt ud, mener han.

»Det er utrolig vigtigt at afstemme forventningerne til hinanden. Hvad er medarbejderens ambitioner og forventninger til året, der kommer, og hvordan passer de til virksomhedens planer. Det handler om, hvor vi skal hen, og hvilke værktøjer vi har i tasken – faglige som personlige. For hvis medarbejderen er på vej ét sted hen, og virksomheden et helt andet, så er vi nødt til at afstemme forventningerne,« siger 40-årige Søren Larsen.

Han bruger også samtalen til at komme tættere på sine medarbejdere, end der er mulighed for i det daglige. En årlig samtale kan dog aldrig erstatte den daglige dialog, understreger han.

»Der er 220 arbejdsdage på et år, og hvis man tror, man kan udøve ledelse ved at tale to timer med en enkelt medarbejder én dag i januar, så har man misforstået noget.«

En god medarbejderudviklingssamtale kræver ifølge Søren Larsen, at begge parter er velforberedt, at samtalen ikke har noget fast sluttidspunkt, at begge parter kan sige, hvad de mener, at især lederen er god til at lytte og stille spørgsmål, at der er plads til at grine – eller græde, og at samtalen peger fremad.

»Den gode samtale er en samtale på niveau – menneske til menneske. Hvad kan vi gøre anderledes eller bedre i forhold til året, der er gået? Hvad er dine behov, hvad er mine behov? Og hvordan passer de sammen?«

Alle ledere hos Carl Bro har pligt til at holde en medarbejderudviklingssamtale med alle ansatte. Samtalerne blev introduceret i 1994, og siden 1996 har den været en af ledelsesopgaverne. Virksomheden har udviklet et skema, som både leder og medarbejder skal forholde sig til inden samtalen. Under den enkelte samtale arbejder Søren Larsen sig igennem skemaet punkt for punkt for at sikre, at han når hele vejen rundt.

»Alle emner er relevante, men den enkelte medarbejders behov afgør, hvilke emner vi går i dybden med.«

Efter samtalen udfærdiger medarbejderen et aftaleskema, som opsummerer, hvad de er blevet enige om. Hvis medarbejderen f.eks. har brug for nye kompetencer inden for et bestemt felt, kommer det med på aftaleskemaet. Drejer det sig om specifikke uddannelsesaktiviteter, f.eks. et kursus i projektledelse, træder personaleafdelingen til.

Ud over sin ledererfaring har Søren Larsen gennemført et kursus i afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler.

»Men jeg er udadvendt som person, og så har jeg lært mig at blive ved at stille spørgsmål, i stedet for at lade mig affærdige. Jeg har viljen til at ville ind og have fat i det, det drejer sig om. Har man ikke den vilje, så kommer der ikke nerve i samtalen. Så når vi ikke ind til sagens kerne.«

Det er dog ikke alle medarbejdere, der lukker lige hurtigt op for posen.

»Den helt store forskel er, hvor hurtigt vi får åbenheden frem. Hvis folk er meget lukkede, håndterer jeg det ved at stille flere spørgsmål, som man ikke bare kan svare ja eller nej til. Men det er svært, hvis man ikke får stillet de rigtige spørgsmål, for så er det ikke sikkert, man kommer helt ind, og så bliver det overfladisk.«

Selv om Søren Larsen erkender, at der altid vil være et magtforhold, når chefen og medarbejderen taler sammen, så bestræber han sig på at skabe en stemning af ligeværdighed.

»En af de metoder, jeg bruger, er at spørge, hvad de forventer af mig. Og jeg stopper ikke, før jeg er sikker på, hvad de forventer af mig både under samtalen og som leder i hverdagen. Åbenhed og vilje til at gå i dialog gør samtalen ligeværdig.«

Søren Larsen forsøger at holde alle samtaler inden for en periode på cirka tre uger. Selv om det fylder godt op i kalenderen, giver det god mening at samle dem. På den måde opfanger han hurtigere, hvis der er en tendens i medarbejdernes behov og ønsker.

»Er der en tendens, er det vigtigt at samle op på den. Det er svært, hvis samtalerne er spredt ud over hele året.«

I år viste det sig f.eks., at mange medarbejdere gerne vil have ham til at gå ned i detaljerne i de enkelte projekter. Men selv om ønsket deltes af mange, så er det ikke foreneligt med lederjobbet i en stor afdeling. Den melding fik alle på et afdelingsmøde.

»Der kunne jeg samle op på emnet, så alle fik samme besked. Min opgave er ikke at løse sagerne, men at kigge længere ud, at sikre ressourcer, skaffe opgaver og sørge for den faglige og personlige udvikling i afdelingen – blandt andet gennem medarbejderudviklingssamtaler.«