Dagen før den årlige medarbejderudviklingssamtale (MUS) meddeler chefen, at han bliver nødt til at skyde samtalen til en anden dag. Der er dukket et vigtigt møde op.

Med udskydelsen sender chefen et klart signal, mener Jan Wittrup, chefkonsulent i Bülow Management, som blandt andet rådgiver virksomheder i forbindelse med ledelse og ledelsesudvikling.

»At udskyde en medarbejderudviklingssamtale er lige så slemt som ikke at gennemføre den, for det viser, at chefen hverken tager dig eller samtalen alvorlig,« siger han, og dermed gør det i virkeligheden mere skade end gavn overhovedet at afholde den, mener han.

»Virksomheden mister ikke blot ressourcer i form af den tid, der under alle omstændigheder bliver brugt på en samtale, men også i form af den ærgrelse, der opstår blandt medarbejderne, fordi de lurer, at det system, hvor de burde blive hørt og inddraget, blot er en skinoperation.«

Hvor mange pligtsamtaler, der bliver gennemført i danske virksomheder med uengagerede chefer og frustrerede medarbejdere, findes der ikke opgørelser over, men Karl- Johan Vibits, Vibits Management, som i flere år har rådgivet virksomheder om brugen af medarbejderudviklingssamtaler, møder ofte chefer, som »brokker sig over at skulle sætte to timer af pr. medarbejdere.«

Og det er ærgerligt, mener han, fordi de to timer hurtigt tjener sig selv hjem.

»Medarbejderudviklingssamtalen er virksomhedens tilstandsrapport, hvor lederen kan tjekke, hvordan det går. »Får jeg dit hjerteblod, kan du levere varen?«. Det er et sted, hvor lederen kan formulere krav og høre om medarbejderens forventninger. Hvor man kan få feed-back på sin ledelse,« siger han.

Det er Jan Wittrup enig i.

»En medarbejderudviklingssamtale giver lederen en unik mulighed for at frigøre energi hos medarbejderen og skabe motivation. Medarbejdere vil gerne tages alvorligt, inddrages og tages med på råd.«

Ifølge Henrik Holt Larsen, professor på Handelshøjskolen i København er der flere årsager til, at samtalerne nogle steder udvikler sig til en sur pligt, .

Først og fremmest kan der efter nogle år, opstå en vis »metaltræthed«, mener han. Samtalen bliver en gentagelse af den forrige og bliver stadig mere rutinepræget. Derfor er det nødvendigt at forny konceptet jævnligt. Et godt råd er f.eks. kun at trykke samtaleskemaer til et enkelt år ad gange, råder han.

Men der er også en anden væsentlig grund til, at det ofte går skævt, mener Henrik Holt Larsen.

»De ledere, som i forvejen er dygtige i det daglige, er som regel også dem, der forbereder sig til MUS-samtalerne, og tager dem alvorligt, mens det forholder sig omvendt med den dårlige leder. Dermed bliver problemet selvforstærkende, fordi den dårlige chef også er den, der udskyder samtalen eller skøjter let henover den. Behovet for en god og grundig samtale bliver på den måde omvendt proportionalt med lederens ønske om at holde den,« siger han.

Til gengæld er der bonus for de ledere og organisationer, der tager samtalen alvorligt og tænker virksomhedens mål og strategi ind i den enkelte medarbejders faglige og personlige udvikling, siger Kim Staack Nielsen, direktør i PiD (Personalechefer i Danmark).

»Hvis folk har opgaver, der passer til deres udvikling, så yder de mere, og hvis lederen forstår at lytte til medarbejderne og sørge for at matche deres udvikling til virksomhedens strategi, så kan man have medarbejdere, der hele tiden er foran. På den måde står virksomheden meget stærkt i forhold til konkurrenterne.« u