Hvis man som medarbejder i Oticon lander i et projekt, der ledes af Susanne Lindegaard kan man være sikker på en ting: Man kommer ikke til at sidde og putte med problemer. Hvis Susanne Lindegaard mærker, at der er noget, der trykker, så finder hun ud af, hvad det er med det samme.

»Jeg går altid ind i tingene for at få løst op. Jeg er ikke bange for at ramme ind i noget ubehageligt i samtalen. Der kan gå rigtig meget energi tabt i en uløst konflikt, og derfor skal den løses,« siger hun.

Blandt andet tog hun på et tidspunkt fat i to medarbejdere, der hele tiden skændtes, og fandt sammen med dem ud af, hvad der lå bag. Når der siden opstod problemer, mødtes de to med Susanne Lindegaard og talte tingene igennem, så luften blev renset med det samme.

»Jeg ser det som en stor udfordring at få folk til at fungere sammen. Den psykologiske del af det at være projektleder er noget af det, jeg synes er rigtig spændende. Jeg skal kunne vurdere forskellige mennesker og finde ud af, hvor den enkelte skal have støtte, og hvor der er brug for at sætte grænser. Der er stor forskel på, hvordan man får det bedste ud af den stille type og ham med et mere iltert temperament,« siger hun.

Faktisk går Susanne Lindegaard gerne efter team, der giver store udfordringer i den retning.

»Jeg kan bedst lide en gruppe med lidt spræl i. Der må gerne være nogle forskellige personligheder. Det kan godt være, at det giver nogle flere sammenstød, men det bringer også energi ind i samarbejdet,« siger Susanne Lindegaard.

En anden væsentlig udfordring som projektleder på Oticon er at få mange forskellige faglige personligheder til at spille sammen. Typisk er der til hvert projekt tilknyttet ingeniører inden for bl.a. software, mekanik, elektronik og audiologi, og hertil kommer marketings- og produktionsfolk. Og det kan være lidt af en mundfuld, når der samtidig er tale om fagligt stolte medarbejdere i en virksomhed, der sætter selvstændighed højt:

»Alle brænder for deres ting, og mener, at det er det vigtigste i verden. Det skal de også gøre, men min rolle er at få enderne til at nå sammen og få de forskellige kompetencer til at indgå i en symbiose, der giver det bedst mulige resultat inden for deadline. Vi har jo ikke brug for et apparat, der kun er elektro-akustisk perfekt. Derfor bruger jeg meget tid på at tale med medarbejderne om, at projektet kun kan lade sig gøre, fordi vi samler vores fælles kræfter.«

Hvis en elektroingeniør siger, at nu har han fortalt mekanikeren, hvad han skal gøre, siger Susanne Lindegaard promte »det her er ikke et spørgsmål om at fortælle«, og hvis han kommer og siger, at nu har han talt med mekanikeren, lyder spørgsmålet »har I så også talt samme sprog?«. Ofte oplever hun, at medarbejderne taler forbi hinanden, og så optræder hun som tolk i gruppen.

»Så spørger jeg en medarbejder »jeg hører du siger sådan og sådan – er det korrekt forstået«, og på den måde sikrer jeg mig, at vi alle sammen har forstået hinanden,« siger hun.

Kommunikation er noget af det allervigtigste i et team, mener Susanne Lindegaard. Der kan være tale om projekter med op til 30 medarbejdere indblandet, og ofte skal flere projektgrupper arbejde sammen om et fælles hovedprojekt. Således har Susanne Lindegaard netop lagt sidste hånd på et delprojekt til Oticons nye produktlinje »Syncro« – det første høreapparat med kunstig intelligens. Tre projektgrupper og fire projektledere har arbejdet på projektet.

Susanne Lindegaard taler ikke meget om deciderede værktøjer, når hun fortæller om projektledelse – dem betragter hun som en selvfølge. I stedet er det i høj grad sin egen personlighed, hun lægger vægt på som instrument. Blandt andet humoren.

»Hvis de forskellige fageksperter har svært ved at tale sammen, så bruger jeg gerne humoren til at bringe det frem. Jeg bruger også humoren til at løsne op, hvis vi er inde i en svær periode – hvad vi ikke kan græde af, det kan vi grine af,« siger Susanne Lindegaard, der ser det som en af sine vigtigste opgaver at være den, der står klippefast, når jorden gynger under projektet:

»Jeg skal være den, der har is i maven og holder humøret oppe, når vi er ude i noget svært. Udviklingsarbejde er ofte en rutsjebanetur, hvor man er helt oppe og ringe nogle gange og andre gange er nede i kulkælderen, fordi det alligevel ikke kunne lade sig gøre. Hvis vi har en krise, køber jeg noget chokolade og holder modet oppe i gruppen, for jeg ved, at det går godt i sidste ende – jeg har i hvert fald aldrig oplevet andet.«

Mens projektlederen skal udstikke retningen og holde kursen, mener Susanne Lindegaard ikke, at det er hendes rolle at fortælle folk, hvad de skal gøre.

»Det er ikke mig, der skal bestemme, hvad den enkelte skal lave i detaljer, for så bliver projektet jo begrænset af, hvad der er i mit hovedet, og så går ideen af et teamwork. Folk skal drive sig selv, og så er det min opgave at rette kursen ind engang imellem og coache, når der opstår nye ideer eller tvivl. Hvis folk ikke sætter spørgsmålstegn ved det, jeg siger og foreslår, så kan jeg jo ikke være sikker på, at vi finder frem til den rigtige løsning,« siger Susanne Lindegaard, der ser sig selv lige så meget som sparringspartner som leder. u