Der var engang, hvor den offentligt ansatte leder søgte om foretræde for politikerne, sang morgensang til de politiske møder og i det hele taget kendte kulturen i den offentlige sektor som sin egen bukselomme.

Det var før strukturreformen i 2007. I dag er kulturen i det offentlige ikke længere en fastdefineret størrelse. Den er tværtimod under konstant forandring, fortæller Inge Bendixen, civilingeniør og afdelingschef for it- og driftsoptimeringsafdelingen på Odense Universitetshospital (OUH).

»Jeg skal samarbejde langt mere på tværs med andre afdelinger end før i tiden. Det forudsætter, at jeg er i stand til at tilpasse mig forskellige kulturer og kan se problemstillinger i forskellige perspektiver,« fortæller Inge Bendixen, der før reformen var sektionsleder i Fyns Amt.

En kæp i myretuen
Hun sammenligner strukturreformen med en kæp, der blev stukket ned i en myretue, hvor de kommunalt ansatte siden har forsøgt at finde deres nye plads. Men forandringerne var ikke slut med reformen. Tværtimod.
»Der bliver ved med at blive stukket små pinde ned rundt omkring i tuen og det fordrer, at vi konstant skal være forandringsparate. Forudsigeligheden er forsvundet,« siger hun.

Siden 2007 er adskillige afdelinger blevet reorganiseret på OUH og antallet af fyringer er steget ligesom det er sket på andre sygehuse. Senest er 40 ansatte inden for administrationen blevet opsagt.

»Nu lever vi med, at der oftere kan komme en ny dagsorden afhængig af de politiske vinde. Det hele kører lidt stærkere og som ledere skal vi kunne multitaske og ændre kurs på kort tid,« siger Inge Bendixen.

Senest har etableringen af en fælles akut modtagelse krævet en koordineret ledelsesindsats mellem OUH og flere afdelinger i regionen. For Inge Bendixen har det betydet, at hun som leder har skullet forholde sig til både personalet og ledelse på eget sygehus, men også til behov fra private leverandører og forventninger fra andre i regionen.

Sjovt at få enderne til at mødes
»Den øverste ledelse er begyndt at se på os som en forretning, og vi bliver styret mere fast en tidligere. På den måde har strukturreformen gjort det hårdere at være leder,« siger Inge Bendixen, der dog samtidig understreger, at hun synes, det er »sjovt at skulle få enderne til at mødes«.

Hendes eget job som ansvarlig for driftsoptimering betyder, at hun selv er en af dem, der bebuder effektiviseringer og dermed forandringer for kollegaerne på OUH. Et job, som hun mener, ville have haft vanskelige kår tidligere.

»Hvis jeg var kommet for 10 år siden og havde talt om driftsoptimering i sundhedsvæsnet var jeg sandsynligvis blevet 'smidt på porten'. Dengang talte man udelukkende om 'varme hænder', der ikke kunne rationaliseres. I dag er det langt mere acceptabelt og nødvendigt at anskue en operationsgang med produktivitetsbriller,« siger hun.

Selv om det med Inge Bendixen ord er ‘energikrævende og ofte besværligt’ at leve med de konstante forandringer, har det samtidig en positiv afsmittende effekt på jobbet som offentlig leder: Den personlige udvikling kommer helt af sig selv.

»Nu behøver jeg ikke længere skifte job for at få nye udfordringer. Jeg får jævnligt nye lederkollegaer og bliver løbende bedt om at løse nye typer af opgaver. Det sker helt af sig selv.«