Det kan siges meget enkelt: samarbejde, budgetoverholdelse og nytænkning. Det er de nye ledelsesmæssige krav, som kommunale ledere skal kunne opfylde, hvis de drømmer om en karriere i det offentlige efter den nu fem år gamle strukturreform. Tre klare krav, der har gjort et job i den kommunale top langt mere krævende end før den omfattende reform i 2007, hvor amterne blev nedlagt, kommunerne slået sammen, og de offentlige opgaver i stor udstrækning skiftede hænder.

Sådan lyder vurderingen af den moderne offentlige ledelseskultur ifølge kommunalforskeren Kurt Klaudi Klausen fra Syddansk Universitet.

»I dag er der langt flere spilleregler for de kommunale ledere. Der udøves en mere konsekvent form for koncernledelse, hvor man meget klart melder ud, hvad man forventer af lederne. Hvis de ikke performer ordentligt, fører det til afskedigelse. Der er blevet fyret flere ledere i kommunerne de senere år end nogensinde før, og det skærper konkurrencen om lederposterne,« siger Kurt Klaudi Klausen, der netop har udgivet bogen 'Den danske kommunekonstruktion', en undersøgelse af kommunernes udvikling gennem de seneste 10 år.

Hvis vi tager et nærmere kig på det første krav til de offentlige ledere, samarbejde, har strukturreformen ifølge Kurt Klaudi Klausen betydet, at der er væsentlig højere forventninger til ledernes evne til at koordinere deres ledelse på tværs af sektorer, centrale og decentrale institutioner.

Teknikken skal tænkes med

Tidligere var kommunerne præget af sektorforvaltninger, der kørte deres eget løb, men i dag forventes det, at lederne indgår i tværfaglige strategiske ledelsesfora. For ingeniørlederne gælder det for eksempel, at de tekniske områder skal indtænkes i kommunens overordnede strategier.

»Lederne er i højere grad end før tvunget til at lytte og samarbejde både på det menneskelige og økonomiske område,« siger Kurt Klaudi Klausen og peger på, at det er årsagen til, at mange kommuner i øjeblikket investerer kraftigt i formel efteruddannelse af deres ledere.

Han mener, at måden at tænke ledelse på i det offentlige efter reformen i højere grad ligner tankemåden i det private.

Erik Møberg, direktør i Rambøll Management Consulting, som blandt andet arbejder med offentlig ledelse, er enig:

»I forbindelse med strukturreformen lavede mange kommuner brede ledelsesfora, der gav plads til lokalkendskab og historik, men allerede nu har mange slanket topledelserne. Det betyder, at der i mange kommuner nu er færre topledere, end der er forretningsområder, og mens der inden reformen typisk var en direktør for hver forvaltning, er mange nu gået over til rene direktionsmodeller,« siger Erik Møberg.

I disse kriseår har de kommunale ledere ekstra meget opmærksomhed rettet mod økonomien, og det fører frem til den anden store udfordring, budgetoverholdelse. Ifølge Kurt Klaudi Klausen er et afbalanceret budget blevet et afgørende succesparameter for den moderne kommunale leder. Men har det ikke altid været det?

»Nej, ikke så udtalt som nu. For første gang i nyere tid er der klare forventninger om, at kommunen overholder sine budgetter. Kommunerne er så at sige blevet banket på plads af regeringen. Hvis det ikke havde været for finanskrisen var lederne ikke blevet tvunget til at ændre adfærd,« siger Kurt Klaudi Klausen.

Han mener, at strukturreformen har været en vigtig løftestang for at kunne overholde de kommunale budgetter. Mere profesionelle ledelser og samarbejde på tværs er klare fordele, når der skal effektiviseres.

Rationaliseringer og effektiviseringer forudsætter netop den nytænkning, der er det sidste af de tre krav til den moderne offentlige leder. Ifølge Kurt Klaudi Klausen er innovation det redskab, der kan løse den velfærdsklemme, kommunerne befinder sig i: en klemme, hvor lederne forventes at levere mere, men har færre midler til rådighed.

»Kommunerne har endnu ikke høstet gevinsten af de stordriftsfordele, der var en del af målet med strukturreformen. Lederne har designet ideerne på tegnebrættet, og mange steder er de ved at omsætte dem til virkelighed, men effekterne vil først folde sig ud over de næste fem til ti år,« siger Kurt Klaudi Klausen.

I øjeblikket diskuteres det blandt andet, hvordan velfærdsteknologier og digitalisering kan udnyttes til at erstatte de dyre 'varme hænder' i kommunerne.

Mere projektledelse

For mange ledere betyder kravene om samarbejde og innovation, at de i højere grad end tidligere skal agere projektledere. Hvor det før primært var deres faglighed, der var i højsædet, vurderes de i dag på deres evne til at lede projekter med forskellige fagspecialer, mener Torben Nøhr, formand for Kommunalteknisk Chefforening.

»Ingeniørlederne skal kunne tænke i helheder i dag. De skal ikke bare kunne finde den bedste tekniske løsning, som for eksempel hvilken klimaskærm der er den bedst egnede til kommunens nye børneinstitution. De skal også medtænke driften, både energiforbrug og servicedele,« siger Torben Nøhr.

Han mener desuden, at strukturreformen har betydet, at de offentlige ledere i højere grad skal kunne handle selvstændigt, fordi flere sager afgøres i forvaltningerne, da politikerne er kommet længere væk.

»I de mindre kommuner var man mere parat til at tale sig frem til løsninger og være tilfreds med et mundtligt tilsagn. I dag er alt skriftligt dokumenteret. Det stiller store krav til ledernes kendskab til forvaltningsret,« siger Torben Nøhr.

I den forbindelse kan lederne dog glæde sig over, at de større kommuner har gjort det muligt at ansætte langt flere jurister. De kan være med til at lette arbejdsbyrden for de offentlige ledere anno 2012.