Mette Ginnerup, afdelingsleder i Orbicon frem til 1. marts 2012.

»Det har krævet mange og lange overvejelser at sige mit job op uden at have et andet på hånden. Jeg har aldrig prøvet det før, og at det skulle ske nu, midt i en tid med stor økonomisk usikkerhed, har bestemt ikke gjort det nemmere. Der er mange både blandt familie og venner, der har rådet mig til ikke at gøre det, og deres bekymringer har betydet, at jeg har overvejet beslutningen ekstra grundigt. Mange har sagt, at det er nemmere at finde et job, hvis man er i job i forvejen. Alligevel er jeg endt med ikke at følge deres råd. Når alt kommer til alt, er det en personlig beslutning, som kun jeg kan tage.

Jeg havde overvejet en opsigelse siden årsskiftet, i takt med at jeg kunne se, at mit job begyndte at udvikle sig i en retning, som ikke motiverede mig. Det paradoksale er, at jeg selv har været med til at føre jobbet i den retning. Jeg blev ansat til at udvikle Orbicons arbejdsmiljøforretning i to spor, et teknisk og et arbejdsorganisatorisk, der ser på det psykiske arbejdsmiljø. Det endte med at blive besluttet, at det arbejdsorganisatoriske skulle skilles ud fra Orbicon, hvilket betyder, at mit job ser meget anderledes ud, end da jeg begyndte. Set fra et forretningsmæssigt perspektiv er det et fornuftigt valg, men det er ikke en motiverende opgave for mig udelukkende at skulle være chef for den tekniske afdeling. Jeg mistede energien bare ved at tænke på de arbejdsopgaver, der lå foran mig.

Da jeg ved den seneste MUS-samtale i sommer skulle skitsere mine fremtidige udviklingsmuligheder, gik jeg helt i stå. Jeg anede ikke, hvad jeg skulle foreslå, og det, der skulle have været en udviklingssamtale, endte som en afviklingssamtale. Dét blev den udløsende faktor, der gjorde, at jeg sagde op. Af strategiske årsager var det desværre ikke muligt at melde det ud til medarbejderne før tre uger efter min opsigelse.

Det var en rigtig svær periode. Mange af mine kolleger har jeg et meget tæt forhold til, og de fornemmede hurtigt, at der var noget under opsejling. Jeg frygtede min egen reaktion, når det blev officielt, men det var en stor lettelse at få det sagt højt. Det har frigivet en masse energi, og jeg er blevet i meget bedre humør, så det føles som den helt rigtige beslutning. Nu skal jeg ikke i hemmelighed gå og se efter noget andet, men kan bruge den ekstra energi på at dyrke mine netværk og få afviklet mine projekter.

Jeg er ret sikker på, at jeg nok skal få et andet job. Måske bliver det ikke et lederjob i første hug, men jeg tror på, at der vil være projektopgaver, jeg vil kunne varetage. Det er tydeligt, at mange tænker: 'Uha, godt det ikke er mig', men jeg har brug for en timeout for at kunne tænke over, hvor jeg vil hen med min karriere.«

Patrik Dahlen, adm. direktør i Neurosearch.

»Vi har i løbet af dette år været tvunget til at foretage en drastisk omstrukturering af hele virksomheden, da vi er ved at løbe tør for penge. I takt med at vi reducererer vores aktiviteter, må vi desværre også sige farvel til 165 ud af 200 ansatte. Det har været en meget dramatisk beslutning. Neurosearch har 20 års virksomhedshistorie bag sig, og jeg har skullet afslutte en del af virksomheden, som altid har eksisteret. Vi har fantastisk dygtige medarbejdere, der har været her i mange år, og som har en unik viden, og det har gjort beslutningen meget svær at tage.

Jeg har naturligvis diskuteret det med bestyrelsen, men ikke mange af os har prøvet så drastiske beskæringer før. Derfor har diskussionerne være undervejs et stykke tid. I tidligere sammenhænge har jeg prøvet at lukke virksomheder helt ned, hvilket ofte er nemmere. I de tilfælde skal toplederen ikke vælge medarbejdere til og fra.

Hos os skal vi over de næste to år sige farvel til fire ud fem medarbejdere. Vi har valgt at opsige alle nu i stedet for at gøre det drypvis. Fordelen er, at de har et langt opsigelsesvarsel og kan begynde at søge efter job andetsteds. Bagsiden er, at det er mærkeligt at have en bygning fuld af opsagte medarbejdere. Jeg møder dem på gangene hver dag, og det er bestemt ikke behageligt at vide, at jeg er den, der har truffet beslutningen om deres fratrædelse. Det er noget, jeg prøver at abstrahere fra, men det påvirker mig naturligvis.

Der findes ikke noget sted, hvor jeg kan læsse det emotionelle af. Jeg kan tale med min hustru og med bestyrelsen, men ellers er den byrde en del af det at være topleder.

Efterdønningerne efter sådan en beslutning er, at en masse frustration rettes mod mig, hvilket er forståeligt. Blandt andet er vi blevet kritiseret for ikke at arbejde nok med fastholdelsesbonus. Jeg forstår kritikken, men beslutningen er taget, og jeg kan ikke gøre andet end at kommunikere den klart og ærligt.

I fremtiden skærer vi al forskning inden for centralnervesystem væk og fokuserer på udviklingen af medicinen Huntexil. Det er her, vi har de største muligheder for at skabe værdi, og vi tror på, at potentialet er stort, så det er afgjort den bedste beslutning for vores aktionærer. De næste seks måneder skal vi fokusere på at få en partneraftale og den nødvendige finansiering i hus. Det bliver hårdt arbejde, men jeg føler mig fortrøstningsfuld. Det skal nok lykkes.«

Karsten Jensen, ejerleder og adm. direktør hos betonelementproducenten Gandrup Element.

»Det har været en særdeles vanskelig beslutning at skulle minimere forretningen og reducere den mangfoldighed af projekter, som vi tidligere var involveret i. Vi har skåret 25 procent af vores produktionsafsnit væk og satser nu benhårdt på vores kerneaktivitet, nemlig levering og montering af såkaldte beton-råhuse fra sokkel til tag. Krisen i byggeriet har ramt os voldsomt. Pengene er fosset ud af kassen i 24 måneder, og vores ordrebog var svundet voldsomt ind, så det kunne ikke blive ved med at fortsætte. Jeg var nødt til at slanke vores forretning, hvis vi skulle overleve.

Det har betydet et farvel til 30 ud af 125 medarbejdere og markante effektiviseringer i produktionen, der i modsætning til tidligere nu arbejder på akkord.

Den type beslutninger er aldrig populære, og hos os var konsekvensen, at ca. 15 mand, svarende til 20 procent af de ansatte i produktionen, sagde op i protest. Det kom bag på mig, at reaktionen blev så voldsom. Mange havde været hos os i årevis og besad vigtige kernekompetencer, men det har heldigvis vist sig, at de nye medarbejdere hurtigt har kunnet tilegnet sig de nødvendige kompetencer.

Som ejerleder har man meget hjerteblod lagt i virksomheden, og det gør det ekstra svært at skulle gøre forretningen mindre. Jeg kan ikke bare se mig om efter et nyt job, når det bliver svært. Desuden er en del af min pensionsopsparing bundet til virksomheden. At være ejerleder giver større glæder i medgang, men også større sorger, når det går skidt. Og der har da været perioder, hvor jeg har ligget vågen om natten og spekuleret på, hvordan vi skulle klare det.

Derfor har det været rigtig godt at få tilknyttetet sæt konsulenter, der har hjulpet os til at se lidt ud over plovfuren og få formuleret en fremtidig strategi. Selv om medarbejdere var gode til at rykke sammen i båden i starten af krisen, er det jo ofte sådan, at frustrationerne vokser, og samarbejdet begynder at knirke efter et par måneder.I den situation har det været opløftende med nye kræfter udefra. Nu har vi defineret en holdbar forretningsstrategi, der ser ud til at bære frugt. Fra et underskud før skat sidste år på knap 10 mio. kr. er bundlinjen igen blevet sort. For første gang i tre år holder vi nu julefrokost igen, og tilmeldingen er langt større, end den plejer. Begge dele er tegn på, at vi er på rette vej.«

Flemming Bligaard Pedersen stopper som koncernchef ved Rambøll Gruppens generalforsamling i marts 2012. Han afløses på posten af Jens-Peter Saul.

»Da jeg tiltrådte som koncernchef for 20 år siden, besluttede jeg, at operationelle ledere i Rambøll ikke bør sidde længere, end til de er 63 år. Nu har jeg selv rundet de 63 og må tage den medicin, jeg har ordineret til andre i årevis. Selv om det i princippet er en naturlig afgang bestemt af bestyrelsen, har der samtidig været svære personlige overvejelser forbundet med det. Bl.a. ikke at lade sig rive med af de, der har sagt, at jeg burde fortsætte på trods af den gængse praksis.

Kommentarer som, at 'nu går det lige så godt, så hvorfor gå nu?' har til tider ramt mit ego og fået mig til at tænke, at de måske har en pointe: Jeg har det brede globale netværk og kender kunderne. Desuden føler jeg mig veltilpas, er rask og har fået godt tag på forretningen. Det er den sorte djævel, der har markeret sig på skulderen, og som jeg har skullet beslutte mig for ikke at lytte til og reagere på. Det har indimellem været svært, men når alt kommer til alt, er jeg ikke i tvivl om, at kontinuitet skal følges af fornyelse. Det er den filosofi, jeg har praktiseret gennem alle årene, så det bør naturligvis også gælde for mit eget vedkommende. Jeg gør det for Rambølls skyld, ikke for min egen. Hånden på hjertet kunne jeg ikke tænke mig at fortsætte af principielle grunde for virksomheden, men går man et lag dybere ned, dukker den personlige tvivl og usikkerhed frem.

Jeg gør mig mange tanker i øjeblikket af både den ene og anden karakter: At min tid i Rambøll snart er forbi, sender et kraftigt signal om, at jeg er blevet ældre, og at alting har en ende. Det kan lyde højtravende, men det føles trist.

Min afgang er ikke noget, jeg har kunnet forberede mig på. Erkendelsen må indfinde sig med tiden. Min hustru spørger mig jævnligt, hvad jeg har tænkt mig i fremtiden, for hun ved, at jeg hurtigt bliver rastløs. Jeg har talt med mange af de tidligere chefer, som jeg selv har sendt ud som 63-årige, og de prøver alle sammen at overbevise mig om, at det nok skal gå. Tiden bliver fyldt ud med andre ting.

Heldigvis har bestyrelsen bedt mig stå til rådighed i en periode for den nye ledelse og få overdraget netværk og forbindelser. I mange år har jeg afholdt mig fra at påtage mig bestyrelsesposter, men nu kunne det være interessant - og så glæder jeg mig til at få mere tid til familien.«