Krisen er slet ikke forbi for danske industrivirksomheder. Måske er den kun lige begyndt. Rundt om os, især i Sverige og Tyskland, har de fået gang i maskineriet, men i Danmark er vi tilsyneladende kørt fast i noget genstridigt mudder.

Virksomhedsledere forsøger derfor desperat at finde løsninger på, hvordan vi får vækst. En af dem, som hjælper dem med det, er Soulaima Gourani. Hun er uddannet MBA fra Copenhagen Business School og underviser blandt andet i supply chain management på HD-studiet. Men først og fremmest er hun rådgiver for en lang række store danske virksomheder og personlig sparringpartner for flere skandinaviske toperhvervsledere.

Det handler om strategi, ledelse og karriereudvikling. Hun kender derfor mange af de udfordringer som danske ingeniørvirksomheder kæmper med i dag, og vi har spurgt hende, hvad vi som ingeniører personligt kan bidrage med for at fremme virksomhedens innovationsevne og skabe vækst:

»Nu var min egen far ingeniør, så jeg husker den stolthed, han havde for det faglige. Den stolthed genkender jeg hos de allerfleste ingeniører, jeg møder. Ingeniører er først og fremmest specialister, men lige præcis specialisterne står over for en kæmpe udfordring de næste par år. Det skyldes, at virksomhederne i dag skriger på løsninger, hvor vi samtænker hele værdikæden. Men det kræver, at vi kan arbejde tværorganisatorisk, internationalt og tværfagligt,«

Her peger Soulaima Gourani på et lidt uheldigt fællestræk for ingeniører: Vi vil helst tale med andre ingeniører, folk som er dygtige, måske på et fagligt komplementært felt, men de skal i hvert fald have det samme akademiske niveau:

»Men det er ekstremt farligt, hvis man gerne vil udvikle sig selv og virksomheden. Det svarer jo til, at du kun har seks ens skjorter - det kommer der altså ikke særlig mange farver ud af,« siger hun og fortæller en historie om en højt placeret erhvervsperson, hun var sparringspartner for. Han havde svært ved at acceptere, at hun var ung og ikke ph.d. som ham selv:

»Jeg sagde til ham, at ham måtte være blevet vanvittig, hvis han kun ville sparre med folk, som havde samme uddannelse og alder som ham selv. Så ville han ende med at blive meget dum og ensom.«

Men hvad skal vi så gøre?

»Som ingeniør skal man ud og skabe sig et godt netværk. Kig først på hvem du kender i forvejen. Hvem ringer du for eksempel til, når du har et problem. Hvis der er for mange med samme uddannelse, alder, køn og nationalitet som dig selv, så kunne det godt være, at du skulle ud og møde nogle nye mennesker. For det bliver mindre og mindre sandsynligt, at de gamle kan overraske dig med nye pointer. De kan måske gøre dig mere effektiv, men de gør dig ikke mere værdiskabende og innovativ. Det kræver, at du går ud og løfter nogle sten, som du normalt ikke ville løfte.«

Derfor holder Soulaima Gourani fast i, at ingeniører skal tage et personligt ansvar. Det nytter ikke noget at sidde og vente på, at direktøren kommer og sender dig på efteruddannelse i relationsopbygning. Det er dit eget ansvar:

»Du skal ud af komfortzonen og ind i udviklingszonen. Det kan jo være temmelig hårdt at være sammen med mennesker, som man ikke tror, man har noget til fælles med. Men pointen er, at for at skabe værdi, skal man ikke gøre mere af det samme - man skal gøre noget nyt. Og det kræver nye impulser.«

Hvem kan man så gå ud og møde?

»Kunderne er et godt sted at starte. Selv i dag er der jo mange virksomheder, som lever i en eller anden form for afsætningsøkonomi, hvor man helst ikke taler med kunderne om hvilke produkter, de egentlig har brug for. Men hvis nu alle ingeniørerne i en virksomhed var dygtige til at netværke og få relationer til kunderne, så ville de få et unikt indblik i, hvad kunderne reelt ønsker sig. Jeg er sikke på, at din hit-rate i produktlanceringen vil være langt højere end i dag.«

Men som Soulaima Gourani oplever det i dag, så er der desværre mange ingeniører, som helst undgår at møde kunderne. En forklaring kunne være, at mange ingeniører er introverte:

»Det er jo spild af tid, siger de. Eller: Det må være noget, de ekstroverte sælgere må tage sig af. Men det er rigtig ærgerligt. For det har vist sig, at introverte personer faktisk er bedre til at netværke end ekstroverte. Det skyldes, at ekstroverte er rigtig gode til at tale med mange mennesker. Men når man netværker, så gælder det om at tale én til én og i dybden. Der har den introverte ingeniør en kæmpe fordel,« forklarer hun og bemærker, at det ikke bare gælder ingeniører. Soulaima Gourani underviser også advokater og revisorer, og de har præcis samme problem.

Det handler om tillid, understreger hun. Alle undersøgelser viser, at vi køber produkter fra folk, som vi har tillid til. Det gælder det daglige indkøb og de store handler mellem virksomheder.

»Tillid skaber man, hvis man er personlig. Derfor har jeg en regel om, at 30 procent af en samtale skal være personlig. Ikke privat, men noget som viser, at du er et menneske, som man kan have tillid til, og som man gerne vil have en relation til. Produkter og priser kan kopieres, men det kan relationer og tillid ikke,« slår hun fast. Derfor skal vi alle arbejde mere med vores EQ (altså emotionelle kvotient) og lidt mindre med vores IQ.

Men er ingeniører ikke lidt for tørre og kedelige til at møde kunderne?

»Jamen, det gør ikke spor, at man er lidt tør og lidt kedelig - bare man er personlig. Ingeniører nyder per definition en høj tillid hos andre, for alle ved, at fagligheden er i orden - det skal I turde udnytte. I stedet for at finpolere din IQ, skal du måske bruge lidt mere tid på skærpe din EQ,« siger hun.

Når jeg tænker tilbage på samtalen med Soulaima Gourani opdager jeg, at hun faktisk indledte med at fortælle, at hun nok var på vej til at få influenza, men valgte at gennemføre interviewet alligevel. Hun nåede også at fortælle lidt om sin egen far og hans stolthed over at være ingeniør. Måske nåede vi ikke op på 30 procent personlige ting, men det var tæt på.