Medarbejdere, der er i flow, skaber mere værdi end medarbejdere, der ikke er i flow. Så simpelt er det, mener Lars Dybdahl, software development manager hos Daintel, der udvikler elektroniske patientjournaler til intensivafdelinger.

»Selvfølgelig er vores hovedformål ikke at bringe medarbejderne i flow, men at udnytte deres arbejdskraft mest effektivt. Og fordi vi har en videntung produktion, yder vores medarbejdere mest optimalt, når de er motiverede og løser deres opgaver af lyst,« siger han.

Han er overbevist om, at den bevidste satsning på flow har været med til at skabe resultaterne i den seks år gamle virksomhed:

»På fire år har vi med to udviklere i Danmark og fire i Ukraine udviklet en komplet it-løsning til intensivafdelinger, som er den mest krævende afdeling på et hospital. Det betyder, at vores system er tre-fire år længere fremme end andre EPJ-systemer, når det gælder funktionalitet og performance,« siger han.

Men selv om flow har været et af midlerne til virksomhedens succes, så hedder værktøjet 'agil programmering', påpeger Lars Dybdahl:

»Agil programmering ligner ikke flow, men for den enkelte medarbejder er resultatet, at de har nemmere ved at komme i flow, fordi vi løbende sørger for, at de laver noget, der giver mening både for dem og for projektet.«

Kort fortalt går agil programmering ud på, at han og medarbejderne løbende diskuterer arbejdsopgaver i forhold til nye situationer, hvad enten det handler om nye krav fra kunden, nye smartere metoder at løse opgaver på eller en omfordeling af arbejdsopgaverne, for eksempel fordi en opgave ændrer karakter, eller fordi en medarbejder løber sur i den:

»Vi nyfordeler hele tiden opgaverne og diskuterer, hvem der laver hvad, så alle er med til beslutningerne. Hvis for eksempel nogen synes, deres opgave er kedelig, så er vi andre klar til at hjælpe. Det er med til at bringe dem i flow,« siger han.

Det kan ske enten ved at omdefinere opgaven, give den til en anden, som er mere motiveret eller ved at sætte ekstra fokus på den medarbejder, der sidder med en opgave, som ikke er så attraktiv:

»Ved at gå i dialog om, hvorfor den kedelige opgave er vigtig, ved at bede andre om at hjælpe eller bare ved at hente en kop kaffe til dem, viser vi, at deres indsat er værdsat - og det hjælper,« siger han.

Risikoen for at løbe af flow-sporet opstår også, hvis en opgave føles for overvældende eller for svær. Her ser Lars Dybdahl det også som sin opgave at finde en løsning sammen med medarbejderne. Det kan enten ske ved at omstrukturere opgaven, så det bliver en helt anden, ved at give den til en kollega med andre kvalifikationer eller måske dele den op i mindre bidder, så den blive mere overkommelig:

»Og så gælder det om at give folk lov til at løse opgaverne på deres egen måde,« siger han.

Forudsætningen for at skabe flow i projekterne er ifølge Lars Dybdahl, at folk er parat til at hjælpe hinanden på tværs af team og både med kedelige og svære opgaver, ligesom alle må acceptere at overlade eller overtage opgaver.

Den arbejdsform kræver en særlig indsats som leder, erkender han, ikke mindst når nogle af udviklerne sidder i Ukraine:

»Når vi mener, det er vigtigt at have en kultur, hvor man hjælper hinanden og beder hinanden om hjælp, så må jeg selv være rollemodel ved at søge hjælp hos medarbejdere, når jeg er i tvivl om noget,« siger Lars Dybdahl.

Han er også bevidst om at give positive tilbagemeldinger, når medarbejdere rapporterer om problemer, så han ikke afskrækker dem fra at gøre det, men tværtimod tilskynder dem til at melde tilbage, hver gang der er problemer eller de sidder fast i en svær opgave:

»Hvis vi tillader folk at afgive de opgaver, de har svært ved at løse, kan de i stedet kaste sig over noget, der bringer dem i flow. Set fra mit synspunkt handler det om at holde produktiviteten oppe. Har medarbejderne flow-problemer, så har vi produktivitetsproblemer,« siger Lars Dybdahl.