Ledelsesstrukturen, præstationskravene og ansættelsesvilkårene på universiteterne ligner i stigende grad det private erhvervslivs. Hertil kommer, at forskerkolleger ofte konkurrerer om de samme job og midler, deres arbejdsopgaver sjældent er klart definerede og at der er tradition for en stor grad af selvledelse.

Alt sammen brikker til en forklaring på, at coaching vinder mere og mere indpas i universitetsmiljøet, mener Annette Tindborg, der er cand.scient. og ejerleder i Tindborg Sparring.

I 13 år har hun arbejdet med coaching - de seneste seks år også i universitetsmiljøet. Hun og hendes tre medarbejdere har haft flere hundrede personer igennem coaching-forløb, og efterspørgslen er stigende.

»Når ens kolleger også er ens konkurrenter, kan det være svært at være åben om svagheder, og derfor hilser mange af dem det tillidsfulde og fortrolige rum, som en coach tilbyder, velkomment,« siger hun.

Men når hun introducerer dem til redskaber, der skal hjælpe dem med at prioritere og strukturere opgaverne, så stejler mange forskere:

»De har tit den holdning, at struktur er hæmmende for den kreative proces, men konsekvensen af den holdning er jo, at de aldrig føler, at de holder fri. Når de så prøver det og pludselig oplever, at de får mere overskud til at tænke kreativt, så giver det arbejdsglæde.«

I gennemsnit stiger evnen til at organisere sig selv med 50 procent og arbejdsglæden med 30 procent blandt dem, der har været igennem et coaching-forløb. Det viser de selvtest, som Annette Tindborgs klienter udfylder før og efter coachingen.

Resultaterne skyldes i høj grad, at coaching er baseret på, at det er den coachede, der selv finder løsningen:

»Coaching er baseret på spørgsmål, som sikrer, at den coachede giver sig til at reflektere og på den baggrund selv vælger sine mål og styrer begivenhederne. Det giver energi og overskud,« siger Annette Tindborg.

Samtidig er det en forudsætning for, at forandringen bliver permanent, fordi lysten til at lave om skal komme indefra.

Herudover er det vigtigt, at der er tid til at få de nye vaner rigtigt på plads. Af den grund skal et coaching-forløb helst strække sig over en periode på mellem tre måneder og et år.

»Det er ikke et hurtigt fix. Derfor skal det foregå over tid, så man får det forankret,« siger hun.

Ifølge Annette Tindborg er coaching karakteriseret af tre ting. For det første er det fremtidsorienteret. Det betyder, at man ikke skal dvæle ved fortiden, men fokusere på, hvordan man kan ændre det, man er utilfreds med.

Har man tendens til at ryge i konflikt med kollegerne, gælder det om at finde ud af, hvor og hvornår konflikterne opstår. Derefter kan man arbejde på at ændre det.

For det andet er coaching handlingsorienteret. Handler det om at undgå konflikter, må man øve sig i at ændre adfærd ved at træne nye vaner.

Ideen er, at det er umuligt at ændre noget uden at handle. I den forstand handler coaching om at afprøve nye strategier for at se, hvad der dur.

Endelig er coaching meget målrettet. Den coachede skal gøre sine mål tydelige for sig selv. Annette Tindborg oplever ofte, at folk er præget af dårlig samvittighed, fordi det akademiske miljø er karakteriseret ved grænseløst arbejde. Her gælder det om at forstå og erkende, hvad der er vigtigt, så det bliver muligt at prioritere og strukturere sin tid:

»Mange forskere har ikke tradition for at arbejde med relationelle og strukturelle kompetencer, men er meget faglige. Når de så bliver klar over, hvad det betyder at lægge struktur ind i hverdagen, for eksempel i form af en aktivitetskalender, så giver det klarhed og større arbejdsglæde.«

Fakta: Fire trin til en ideel coachingsession
100 procent tillid og fortrolighed mellem coach og den coachede.

Sessionen er præget af uformel og energifyldt atmosfære.

Den coachede opdager noget væsentligt, eller føler det anderledes og har lyst til at handle på det.

Er afklaret om eller har truffet konkrete handleplaner.

Kilde: Annette Tindborg, Tindborg Sparring