Charlotte Jacobsen, forskningsgruppeleder ved DTU Fødevareinstituttet, har holdt helt fri mellem jul og nytår. Ikke fordi opgaverne på magisk vis er forsvundet fra hendes bord, men fordi hun har valgt, at den periode på året ligesom hendes sommerferie skal være arbejdsfri.

Beslutningen er meget bevidst og et af resultaterne af to coaching-forløb, hun har været igennem inden for de seneste år, dels for at blive mere effektiv, dels for at få en mere coachende lederstil.

»Coachingen har gjort mig bevidst om, at jeg ikke kan få mere tid, men at jeg skal give mig selv perioder, hvor jeg ikke arbejder, fordi jeg har brug for at koble af,« siger Charlotte Jacobsen, som er leder af forskningsgruppen for lipider og oxidation, der beskæftiger fem forskere, tre teknisk-administrative medarbejdere og to ph.d.-studerende.

»Coaching er meget givtigt, fordi man får personlig feedback. Det får man ikke på et kursus med 10-15 andre. Det er samtidig nemmere at implementere det nye, man lærer, fordi det strækker sig over tid, og man bliver holdt op på at arbejde med tingene mellem sessionerne,« siger hun.

I dag er det fem år siden, hun var igennem sit første coaching-forløb, og mens hun i begyndelsen var meget bevidst om at bruge de formelle værktøjer, så bruger hun dem nu mere ubevidst:

»Det ligger mere på rygraden i dag, selv om jeg dog stadig bruger et enkelt af skemaerne hver dag til at disponere min tid.«

Skemaet består i al sin enkelhed af et A4-ark med fire felter: Skal, Udskydes, Uddelegeres og Droppes. I hvert af de fire felter noterer Charlotte Jacobsen hver dag sine opgaver, som hun på den måde får prioriteret:

»Hvis jeg bliver ved at placere en opgave i 'Udskydes', så ender det ofte med, at jeg dropper den. For så er den måske ikke så vigtig,« siger hun.

Først og fremmest har coachingen betydet, at hun har lært sine svage og stærke sider bedre at kende, og at hun er blevet mere systematisk i sin måde at arbejde på, specielt når det gælder ansøgning om forskningsmidler:

»Jeg bryder langsigtede mål ned i mindre delmål, som så er langt lettere at analysere: Hvad skal der til for at nå det og det mål, og hvordan overkommer jeg de og de forhindringer? Hvem er vigtige partnere, og hvilke andre interessenter findes der? På den måde bliver jeg også mere bevidst om de fremskridt, der sker,« forklarer hun.

Også i forhold til lederrollen har coachingen vist sig som et brugbart værktøj:

»Jeg er blevet mere bevidst om at fokusere på, hvad der er vigtigt for hver enkelt medarbejder. Det er svært at måle gevinsten, men jeg kan se, at de medarbejdere, der også har været igennem et coaching-forløb er mere strukturerede og bevidste om for eksempel at afsætte tidsblokke i kalenderen til at skrive artikler,« siger Charlotte Jacobsen.

En af sektionens medarbejdere, seniorforsker Nina Skall Nielsen, har været igennem et lederudviklingskursus i personlig effektivitet. Hun er glad for, at det strakte sig over en længere periode, fordi det gav hende mulighed for at få gjort de nye værktøjer til gode vaner:

»Det er blevet lettere for mig i perioder med rigtig mange opgaver at prioritere mellem dem; at acceptere, at jeg må give slip på nogle og lade andre ligge til senere. Det handler blandt andet om, at jeg er mere bevidst om, hvad der er kernen i mit arbejde, og at jeg har fået mere struktur på opgaverne,« siger Nina Skall Nielsen.

Charlotte Jacobsen mener, at coaching fungerer godt i forskningsverdenen, fordi forskning kræver en stor grad af selvledelse, samtidig med at der ikke er faste mål og rammer:

»Forskningsverdenen kan være hård, så det kræver stort selvværd og stor selvtillid at klare det. Her kan coaching hjælpe den enkelte med at finde ud af, hvad der betyder noget. Når man bliver coachet, går man på systematisk måde igennem, hvad man er god til, hvad man er mindre god tid, hvad man gerne vil være bedre til, og hvordan man kan prioritere og nå sine mål. Og mange ting ved man jo godt i forvejen - uden at være sig det bevidst,« siger Charlotte Jacobsen.

Coachingen betyder, at hun er blevet mere fokuseret på sine og gruppens mål, at følge op på dem og fejre succeserne. Men coaching rummer også en række udfordringer, mener hun.

»Man skal være åben og villige til at tale om det, der er svært, ellers får man ikke noget ud af det. I forhold til selv at anvende en coachende ledelsesstil, hvor man hjælper medarbejderen til selv at finde løsningen, kan det sommetider være svært, dels fordi jeg har en tendens til at komme med svar, dels fordi nogle medarbejdere gerne vil have et svar. Men jeg prøver og er bevidst om det.«

Fakta: Coachingens fem faldgruber
At coachen sætter sig selv i centrum, og på forhånd er fastlåst eller forudindtaget.

At coachen ikke har den fornødne neutralitet og energi.

At der går for meget spørgejørgen i den i stedet for på fokuseret vis at udfordre den coachede målrettet i forhold til mål og overbevisninger.

At coachen 'pleaser' i stedet for at stimulere nye perspektiver.

At coachen overskrider grænsen mellem terapi og coaching.

Kilde: Annette Tindborg, Tindborg Sparring