En god ingeniør overvejer, hvad der kan gå galt med konstruktionen og prøver at lave et design, som tager højde for problemerne, i stedet for at lave et design ud fra den forudsætning, at alt fungerer perfekt. Alligevel gør vi ofte det modsatte, når vi skal planlægge et projekt.

Vi regner ikke med, at der kan komme misforståelser, forskellige interesser eller personlige uoverensstemmelser.

Det var også kun fordi Pia Deleuran, som medierer – mægler –  i IT- projekter, opfordrede mig, at jeg kom på at skrive en bog om, hvordan man kan håndtere konflikter så både deltagere og projektet har en chance for at overleve. Jyllandspostens anmelder af erhvervsbøger har siden kvitteret ved at give bogen seks ud af seks stjerner for dens praktiske værdi.

Der er flere forklaringer på at der ikke har været så meget fokus på konflikter i projekter, selvom vi ved at de er der.

Nogle gange opfatter ledelsen af et projekt ikke i første omgang, at der er en konflikt. Ledelsen kan spare på supporten, uden at tænke over, hvor meget mere brugerne skal bøvle med systemet. De fortæller kunderne om deres problemer, når der er forsinkelser, sagen rammer medierne og ender som en konflikt mellem kunden og leverandøren.

Eller man kan starte med en misforståelse og ende med noget i retning af ”Jeg troede du huskede dåseåbneren”, som i sagen om digital tinglysning – bortset fra at den manglende "dataåbner" til advokaternes systemer – kan ende med at koste deres klienter flere hundrede millioner. Andre gange er personerne usikre på, hvad de skal gøre med konflikter.

Heldigvis har jeg opdaget, at håndteringen af konflikter ikke altid kræver den store følelsesmæssige indsigt. Deltagerne i en konflikt er begrænset rationelle – der er nogle spilleregler, og når du kender dem, er det langt hen muligt at forstå både dine egne reaktioner og konsekvenserne af, hvad du foretager dig.

Du kan blive overrasket over, at en ellers rolig kollega ryger i vejret, fordi han ikke er blevet spurgt om en ændring i projektet, der både hastede og virkede indlysende. Forklaringen er, at konflikten for ham ikke blot handler om den aktuelle beslutning, men også om, at han risikerer at blive holdt udenfor andre beslutninger i fremtiden.

I den situation kan det gøre ondt værre, hvis du prøver at forklare, at der ikke var nogen grund til at spørge ham.

De fleste mennesker har en stærk tendens til gensidighed, og til at ville være retfærdige. Det kan imidlertid også skabe problemer. Jeg har oplevet en forhandling, hvor leverandøren fik mere tid til at gøre projektet færdigt, mod at kunden fik nogle ekstra funktioner. Resultatet var selvfølgelig flere forsinkelser og risiko for nye konflikter.

Det er ikke nok at deltagerne i et projekt har det godt sammen. De skal også sørge for at projektet når det bedst mulige resultat. Selv i den situation, hvor de ikke kan klare at redde projektet, skal de sikre mest mulig af den viden, som er kommet ud af det, så arbejdet ikke er helt spildt for de firmaer som har betalt det.
- - -

Note:
Ved et møde i IDA-IT den 1. marts kl. 16-18 fortæller advokat Pia Deleuran og Georg Strøm om håndtering og mediering af konflikter i IT- projekter. Tilmelding gennem IDAs normale mødetilmelding.
Litteratur: Georg Strøm: Håndtering af konflikter i IT-projekter. DJØFs forlag 2009.