Rejsekortstanken var i sin vorden, da Atefeh Riazi blev it-chef for projektet i slutningen af firserne. Alligevel havde hun mange fremsynede tanker om, hvordan hun så newyorkerne rejse.

Hun ville have et chipkort, der både kunne fungere som rejsekort på tværs af transportmidler og zoner, men også et kort, der kunne fungere som Mastercard, så transportdivisionen kunne tjene lidt penge på blandt andet gebyrer fra kunder og partnere, der med tiden kunne sætte billetpriserne ned.

Alligevel blev det kun til en magnetstribe i første omgang, selv om basen for en radiochip blev lagt ind med det samme.

»Der var meget psykologi, vi måtte tage højde for. Folk var ikke klar til en løsning, hvor de skulle slippe kortet ud af syne, fordi de blev spist af en automat,« siger Atefeh Riazi og understreger, at den menneskelige faktor - trods forberedelser - kom meget bag på hende.

»Social engineering fylder 80 procent af et projekt af dette format. Vi troede, at New Yorkerne var fleksible, men de havde ikke lyst til at ændre noget som helst,« siger hun.

Jeg blev kaldt tomhjernet
I 1989 begyndte pilotprojektet, og i begyndelsen af 1990’erne kom den store udrulning.

»Jeg var i aviserne hver dag og blev kaldt tomhjernet og en idiot. Heldigvis blev jeg tykhudet og kunne grine af det. Jeg huskede på, at i morgen vil det være en gammel nyhed, og så er det en anden der er tomhjernet,« siger hun med et smil.

Stationerne blev lukket en ad gangen for at sætte automater op, lægge fibernet og gøre kortlæserne i adgangsportene klar til de nye kort. Samtidig skulle 11.000 chauffører, kontrollører og billetsælgere trænes uden at sætte transporten i stå, så alt kom til at foregå i små bidder over to år.

»Folk blev sure, når de skulle gå til næste station. Kortene virkede desuden kun begrænsede steder i begyndelsen og skulle suppleres med billetter, og så syntes passagererene, at det var et møgsystem,« siger hun.

Under pres fra politikerne
Ud over de psykologiske faktorer var der tids- og pengespørgsmålet. Rejsekortet kom ikke til at koste 8-9 milliarder kroner, men nærmere 12-13 milliarder.

»Folk ville vide, hvad pengene blev brugt til, og politikerne var ofte ikke til megen støtte. Borgmesteren så det som sit projekt, der skulle skaffe stemmer, så hvis det tog længere tid end tiden til næste valgkampagne, så var der ballade,« husker hun og understreger, at store it-projekter aldrig er forudsigelige, og derfor handler det om at sikre, at man har livliner at trække i, når de uforudsete omkostninger dukker op.

»Siger en ingeniør, at det tager to år, så tager det fire. Siger de én milliard, så hav halvanden milliard klar. Du kan aldrig vide det på forhånd, fordi designprocessen ændrer sig undervejs. Det handler om at have et par stærke frontfigurer og politikere, der tror på projektet, ellers opstår der mange frustrationer,« siger hun.

"Der gik politik i det"
I 1994 var projektet imidlertid så godt som klar, og så skiftede holdningen i befolkningen.

»Så var folk glade og kunne slet ikke leve uden. Nu var jeg pludselig en engel. Det er helt normalt. Hvis folk er glade hele tiden, har du ikke gjort dit job. Vi skulle ændre vaner, og det gjorde vi,« siger Atefeh Riazi.

»Selv om systemet skulle fornys efter et par år, er det først i år, de har hyret en ny chef til at indføre chippen. Der gik politik i den, og de turde ikke flytte på passagererne igen,« siger hun.

Atefeh Riazi forlod projektet i 1999 og blev i stedet global it-chef for det store marketingfirma Ogilvy & Mather. I marts 2009 sagde hun sit job op for at hellige sig familien og sin nystartede NGO "CIO’s without borders", der underviser folk i ulande i at bruge it til at tilegne sig viden.

Hun er født i Iran, uddannet elektroingeniør i New York og er en af 12 kvindelige rollemodeller, der fortæller sin historie i it-journalist Dorte Tofts bog "Lykkelig i Nørdland," der udkom fra Gyldendal Business mandag.